- Qu'est-ce que l'analyse Pugh ?
- Pourquoi est-ce important ?
- Procédure de matrice de décision
- Exemple de matrice de décision
Qu'est-ce que l'analyse Pugh ?
L’analyse de Pugh est très similaire à la liste des avantages et des inconvénients. Ces tableaux sont utilisés pour évaluer plusieurs options, facteurs et indicateurs les uns par rapport aux autres, en relation avec une option de base principale. La matrice de Pugh permet de déterminer quels éléments ou solutions potentielles sont plus importants ou « meilleurs » que d’autres. Cette méthode a été créée par Stuart Pugh, d’Écosse, comme approche pour la sélection d’alternatives conceptuelles.
Pourquoi est-ce important ?
Ce tableau est très utile en raison du temps nécessaire à sa création. La création du tableau demande à une équipe de développement d’analyser les scores et les facteurs de pondération, ce qui est généralement beaucoup plus court et moins coûteux que le déploiement d’une mauvaise solution dans un projet. L’étape suivante, qui consiste à classer les critères, permet de concentrer les efforts de l’équipe sur les quelques éléments critiques.
La matrice de Pugh permet à un individu ou à une équipe de.. :
- Comparer différents concepts
- Créer des concepts alternatifs forts à partir de concepts plus faibles
- Créez un concept optimal qui peut être une combinaison ou une variante du meilleur des autres concepts.
Quand utiliser une matrice de décision ?
Dresser la liste des aspects positifs et négatifs de chaque option, un par un, pour créer une matrice des besoins par rapport aux concepts permet d’aborder plusieurs facteurs en même temps et donne à l’équipe une vision holistique des besoins par rapport aux alternatives en présence.
- Lorsqu'une liste d'options doit être réduite à un seul choix
- Lorsque la décision doit être prise sur la base de plusieurs critères
- Après avoir réduit la liste des options à un nombre gérable par réduction de liste
Procédure de matrice de décision
- Élaborer un ensemble de critères en fonction des exigences du client.
- Améliorez ces critères en incluant tout élément de nature fonctionnelle.
- Générer un groupe de concepts de design qui sont censés satisfaire les critères.
- À l’aide d’une matrice simple, dressez la liste des critères à gauche et des concepts en haut. Utilisez des croquis simples pour illustrer chacun de ces concepts.
- Définissez l’un des concepts comme base de référence.
- Évaluez chaque concept par rapport à la référence pour chacun des critères. Déterminez s’il est meilleur (+), identique (0) ou moins bon (-) que la référence. Vous pouvez également attribuer une note de -1, 0, +1 en fonction de la position de chaque choix par rapport à un ensemble de critères convenus. Nous pourrions donner un poids à chacun de ces critères et obtenir le score composite de l’alternative*critère pour déterminer la meilleure alternative.
- Inscrivez les décisions de l’équipe sur la matrice.
- Pour chaque colonne, déterminez le nombre total de points positifs, négatifs et identiques. Vous pouvez également prendre la somme des notes obtenues par les autres candidats, multipliée par la pondération du critère.
- Travaillez à l’amélioration des concepts qui ont obtenu les meilleurs résultats en incorporant des idées fortes provenant d’autres concepts.
- Poursuivez le processus de synthèse des concepts.
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Exemple de matrice de décision
L’exemple ci-dessous montre une matrice de décision utilisée par l’équipe du service clientèle du restaurant Parisian Experience pour décider de l’aspect du problème global du « temps d’attente » à traiter en premier. Les problèmes identifiés sont les suivants : les clients attendent l’hôte, le serveur, la nourriture et l’addition.
| Problème | Douleur du client (×5) | Facilité de résolution (×2) | Effet sur d'autres systèmes (×1) | Vitesse de résolution de (×2) | Score total |
|---|---|---|---|---|---|
| Attendre l'hôte | Élevé - Le client n'a rien d'autre à faire 3 × 5 = 15 | Moyen - Implique l'hôte et les bussers 2 × 2 = 4 | Élevé - Le client prend un mauvais départ 3 × 1 = 3 | Élevé - Les observations montrent qu'il y a suffisamment de tables vides 3 × 2 = 6 | 28 |
| Attendre le serveur | Moyen - Les clients mangent des gressins 2 × 5 = 10 | Moyen - Implique l'hôte et les serveurs 2 × 2 = 4 | Moyen - Le client a toujours l'impression qu'on ne s'occupe pas de lui 2 × 1 = 2 | Faible - Serveurs impliqués dans de nombreuses activités 1 × 2 = 2 | 18 |
| Attendre la nourriture | Moyen - L'ambiance est agréable 2 × 5 = 10 | Faible - Concerne les serveurs et les cuisiniers 1 × 2 = 2 | Moyen - Peut entraîner des déplacements supplémentaires vers la cuisine pour le serveur 2 × 1 = 2 | Faible - La cuisine est limitée en termes de conception et d'espace 1 × 2 = 2 | 16 |
| Attendre le contrôle | Faible - Les clients peuvent se détendre autour d'un café, de menthes 1 × 5 = 5 | Moyen - Concerne les serveurs et l'hôte 2 × 2 = 4 | Moyen - Les clients qui attendent une table peuvent remarquer 2 × 1 = 2 | Faible - Un système de tickets informatisé est nécessaire 1 × 2 = 2 | 13 |
Les critères qu’ils ont identifiés sont les suivants :
- Pénibilité pour le client – Dans quelle mesure cette situation affecte-t-elle négativement le client ? Des valeurs plus élevées signifient une plus grande frustration ou insatisfaction.
- Facilité de résolution – Quelle est la facilité avec laquelle ce problème peut être résolu, d’un point de vue logistique et opérationnel ? Un score élevé signifie que le problème peut être résolu sans changements importants.
- Effet sur d’autres systèmes – La résolution de ce problème améliorera-t-elle ou alourdira-t-elle d’autres parties de l’établissement (par exemple, le personnel de service, la cuisine, le flux des places assises) ? Un score plus élevé indique des effets positifs plus importants.
- Vitesse de résolution – Quelle est la rapidité de mise en œuvre de la solution ? Les solutions rapides sont plus attrayantes pour les gains rapides et les améliorations précoces.
Résumé :
- L’impact le plus fort et la victoire la plus facile : Clients en attente d’un hôte – Facile à résoudre, très perturbant pour l’expérience du client.
- Problèmes de niveau intermédiaire : Attendre un serveur ou de la nourriture est modérément pénible et plus difficile à résoudre.
- Impact le plus faible : L’attente du chèque est la moins perturbante et la moins urgente à traiter.
Considérations relatives à la matrice de décision
Une très longue liste d’options peut d’abord être raccourcie à l’aide d’un outil tel que la réduction de liste ou le multivote.
Les critères souvent utilisés relèvent des catégories générales suivantes : efficacité, faisabilité, capacité, coût, temps nécessaire, soutien ou enthousiasme (de l’équipe et des autres). Voici d’autres critères couramment utilisés :
Pour sélectionner un problème ou une opportunité d’amélioration :
- Sous le contrôle de l’équipe
- Retour sur investissement
- Ressources nécessaires (par exemple, argent et personnel)
- La douleur du client causée par le problème
- Urgence du problème
- Intérêt ou adhésion de l’équipe U
- Effet sur d’autres systèmes
- Intérêt ou soutien de la direction
- Difficulté de résolution
- Temps nécessaire pour résoudre le problème.
Pour la sélection d’une solution :
- Causes profondes traitées par cette solution
- Degré de résolution du problème
- Coût de la mise en œuvre (par exemple, argent et temps)
- Retour sur investissement ; disponibilité des ressources (personnes, temps)
- Facilité de mise en œuvre
- Temps nécessaire à la mise en œuvre complète de la solution
- Coût de la maintenance (par exemple, argent et temps)
- Facilité d’entretien
- Soutien ou opposition à la solution
- Enthousiasme des membres de l’équipe
- Contrôle de la solution par l’équipe
- Facteurs liés à la sécurité, à la santé ou à l’environnement
- Facteurs de formation
- Effets potentiels sur d’autres systèmes
- Effets potentiels sur les clients ou les fournisseurs
- Valeur pour le client
- Problèmes potentiels lors de la mise en œuvre
- Conséquences négatives potentielles.
Cette matrice peut être utilisée pour comparer des opinions. Toutefois, lorsque cela est possible, il est préférable de l’utiliser pour résumer les données qui ont été collectées sur les différents critères.
Des sous-équipes peuvent être formées pour collecter des données sur les différents critères.
Plusieurs critères de sélection d’un problème ou d’une opportunité d’amélioration nécessitent des suppositions quant à la solution finale. Par exemple : l’évaluation des ressources nécessaires, le retour sur investissement, la difficulté à résoudre et le temps nécessaire à la résolution.
Par conséquent, votre évaluation des options ne sera valable que dans la mesure où vous aurez formulé des hypothèses sur les solutions.
Il est essentiel que l’extrémité supérieure de l’échelle des critères (5 ou 3) soit toujours celle que vous souhaiteriez choisir. Des critères tels que le coût, l’utilisation des ressources et la difficulté peuvent être à l’origine de confusions : un faible coût est hautement souhaitable ! Si votre échelle d’évaluation attribue parfois la note 5 à un état souhaitable et parfois la note 1, vous n’obtiendrez pas de résultats corrects. Vous pouvez éviter cela en reformulant vos critères : Dites « faible coût » au lieu de « coût » ; « facilité » au lieu de « difficulté ». Ou bien, dans les titres des colonnes de la matrice, écrivez ce qui génère des notes faibles et élevées.
Par exemple :
Lors de l’évaluation des options par la méthode 1, certaines personnes préfèrent ne penser qu’à une seule option, en évaluant chaque critère à tour de rôle sur l’ensemble de la matrice, puis en passant à l’option suivante et ainsi de suite. D’autres préfèrent réfléchir à un critère, en évaluant toutes les options de la matrice, puis en passant au critère suivant. Faites votre choix.
Si des membres de l’équipe attribuent des notes différentes à un même critère, discutez-en afin que chacun puisse s’inspirer des points de vue des autres et parvenir à un consensus. Ne faites pas la moyenne des notes ou ne votez pas pour la note la plus populaire.
Dans certaines versions de cet outil, la somme des scores non pondérés est également calculée et les deux totaux sont étudiés pour guider la prise de décision.
Lorsque cet outil est utilisé pour choisir un plan, une solution ou un nouveau produit, les résultats peuvent être utilisés pour améliorer les options. Une option bien classée dans l’ensemble, mais dont les résultats sont faibles pour les critères A et B, peut être modifiée à l’aide d’idées provenant d’options qui obtiennent de bons résultats pour les critères A et B. Cette combinaison et cette amélioration peuvent être effectuées pour chaque option, puis la matrice de décision est à nouveau utilisée pour évaluer les nouvelles options.
Conclusion
La matrice de décision est un outil puissant pour sélectionner la meilleure option lorsque plusieurs priorités se disputent l’attention. Dans l’exemple du restaurant, elle a permis d’identifier que l’amélioration des temps d’attente des hôtes offrait le plus de valeur pour le client avec le moins de friction de mise en œuvre. En pondérant des critères clés tels que la douleur du client, la facilité de résolution, l’impact sur le système et la rapidité de résolution, les équipes peuvent se concentrer sur ce qui compte vraiment au lieu de se fier à leur instinct ou à un débat de groupe.
Qu’il s’agisse de hiérarchiser des problèmes, de choisir entre des solutions ou de planifier le lancement de votre prochain produit, une matrice de décision permet de clarifier et de structurer des décisions complexes. Elle est particulièrement utile lorsqu’une seule initiative peut aller de l’avant ou lorsque diverses parties prenantes doivent s’aligner rapidement. Grâce à des évaluations et à des pondérations clairement définies, la matrice ne met pas seulement en évidence la meilleure option, elle favorise une discussion éclairée et des compromis plus judicieux.
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