- Philip B. Crosby 1926–2001
- W. Edwards Deming 1900–1993
- Armand V. Feigenbaum 1922–2014
- Kaoru Ishikawa 1915-1989
- Joseph M. Juran 1904-2008
- Walter A. Shewhart 1891-1967
Introduction aux quality leaders
Le changement ne se produit pas du jour au lendemain. Il se produit parce que quelqu’un vient remettre en question le statu quo et amène les gens à penser différemment. Le monde de la qualité a certainement ses « game changers », mais nous avons mis en lumière six personnes qui ont changé de manière indélébile le cours de la qualité.
Philip B. Crosby 1926–2001
Philip B. Crosby a fait ses premiers pas dans le domaine de la qualité en 1952, peu après son service militaire en Corée. Au cours des cinq décennies qui ont suivi, il a acquis une grande renommée dans les milieux d’affaires en tant que gourou de la gestion de la qualité.
Il a souligné l’importance de « bien faire les choses du premier coup« , a défini la feuille de route pour l’amélioration de la qualité dans son approche en 14 étapes et a établi les quatre absolus de la qualité :
- La qualité est synonyme de conformité aux exigences, et non de bonté.
- La qualité s’obtient par la prévention et non par l’évaluation.
- La qualité a pour norme de performance « zéro défaut », et non des niveaux de qualité acceptables.
- La qualité est mesurée par le prix de la non-conformité, et non par des indices.
Mais parmi une longue liste de réalisations, M. Crosby est peut-être surtout connu pour avoir promu une norme d’excellence basée sur rien – le concept de zéro défaut (ZD).
Crosby a lancé l’idée à l’usine Martin Marietta (aujourd’hui Lockheed Martin) d’Orlando, en Floride, en 1962. En tant que responsable du contrôle de la qualité du programme de missiles Pershing, il a constaté que le concept permettait de réduire le taux de rejet global de 25 % et les coûts de rebut de 30 %. Le concept s’est ensuite étendu à d’autres organisations.
« Partout où il a été présenté, les taux de défauts ont baissé, le moral s’est amélioré et il y a eu un sentiment d’accomplissement », écrit Crosby. « Des idées pour prévenir les problèmes sont apparues par lots. »
L’idée a eu son lot de détracteurs qui ont affirmé que la norme était inatteignable et que les coûts encourus pour y parvenir étaient trop élevés. Mais Crosby estime que ce point de vue repose sur une idée fausse : « Est-il raisonnable d’attendre des gens qu’ils soient parfaits ? Probablement pas. Cependant, la ZD n’a rien à voir avec la perfection. Tout ce que ZD signifie, c’est : Réalisez les exigences que vous avez acceptées, et faites-le bien à chaque fois ».
Finalement, M. Crosby a poursuivi sa quête de perfection à l’International Telephone and Telegraph (ITT), où il a passé 14 ans en tant que vice-président chargé de la qualité de l’entreprise avant de fonder Philip Crosby Associates (PCA) et d’entamer la phase de conseil de sa carrière.
En 1979, lors de sa dernière année à ITT, Crosby a rédigé son ouvrage phare, Quality Is Free (La qualité est gratuite), qui présente ses 14 étapes d’amélioration. La même année, il est élu 30e président de l’ASQ. Cinq ans plus tard, il intègre le ZD aux quatre absolus de la qualité, décrits dans Quality Without Tears, et résume le rôle de la direction dans la création d’une organisation axée sur la qualité.
Jusqu’à sa mort en 2001, Crosby a occupé une place prépondérante dans le monde de la qualité. Grâce à la PCA, ses enseignements ont été transmis aux dirigeants de certaines des plus grandes entreprises du monde, dont General Motors, Motorola, Xerox et Hewlett-Packard.
On ne peut qu’espérer que les dirigeants d’entreprise gardent à l’esprit les paroles de Crosby : « En tant que directeur, vous avez l’obligation d’exiger une amélioration continue de la qualité de votre entreprise, qu’il s’agisse d’une entreprise de comptabilité ou d’un atelier d’usinage. Vous avez l’obligation d’exercer un leadership réfléchi et imaginatif. Ce que vous produisez est ce que vous recevez en retour ».
Selon lui
« La qualité est gratuite. Ce n’est pas un cadeau, mais c’est gratuit. Ce qui coûte de l’argent, ce sont les choses de mauvaise qualité, toutes les actions qui impliquent de ne pas faire le travail correctement du premier coup. »
« Pourquoi passer tout ce temps à chercher, à réparer et à se battre alors que vous auriez pu éviter le problème dès le départ ? »
« Ce qui compte, ce n’est pas ce que l’on trouve, mais ce que l’on fait de ce que l’on trouve. »
« La gestion de la qualité est nécessaire parce que rien n’est plus simple, si tant est que cela l’ait jamais été. »
« Les bonnes choses n’arrivent que lorsqu’elles sont planifiées, les mauvaises arrivent d’elles-mêmes. »
« Le client mérite de recevoir exactement ce que nous avons promis de produire – une salle blanche, une tasse de café chaude, un boîtier non poreux, un voyage vers la lune sur des ailes en gossamer. »
W. Edwards Deming 1900–1993
Il n’y a pas de meilleur exemple de la foi et du dévouement de W. Edwards Deming pour la qualité que ses contributions pendant et après la Seconde Guerre mondiale. Alors que les batailles faisaient rage, il a contribué à développer les prouesses manufacturières qui ont mené les États-Unis à la victoire. Mais lorsque les armes se sont tues et que les entreprises américaines ont ignoré ses avertissements sur la qualité, il a transmis ses connaissances de l’autre côté du Pacifique et a donné aux Japonais les outils dont ils avaient besoin pour reconstruire leur société.
En 1942, alors que la guerre est imminente, un groupe tente d’appliquer la théorie statistique à la fabrication en temps de guerre. Il a donc fait appel à Deming, qui, avec Walter Shewhart, a jeté les bases du contrôle statistique de la qualité.
Pour contribuer à l’effort de guerre, Deming a créé un programme visant à donner aux ingénieurs et aux autres personnes contribuant à la production en temps de guerre les connaissances nécessaires pour appliquer la théorie statistique à leur travail. Ce programme a donné aux États-Unis un avantage précieux pendant la guerre, mais il a été rapidement oublié en temps de paix parce que, comme Deming l’a vu, ses connaissances reposaient sur les ingénieurs plutôt que sur la direction qui dirigeait le processus de prise de décision.
Cinq ans après la guerre, en juin 1950, Deming s’est rendu à Tokyo pour enseigner les méthodes statistiques à la demande de l’Union des scientifiques et ingénieurs japonais (JUSE). Après deux ou trois jours, il s’est rendu compte qu’il risquait de répéter la même erreur qu’aux États-Unis. Il a donc demandé au président de la JUSE d’inviter 45 cadres à une session spéciale. Il ne leur a fallu qu’une nuit pour comprendre la valeur du message de Deming et en redemander. Il aura fallu près de quarante ans aux États-Unis.
En 1980, 38 ans après sa première contribution à l’effort de guerre américain, Deming avait effectué 18 voyages au Japon. Cette année-là, la chaîne NBC a diffusé un documentaire intitulé « If Japan Can, Why Can’t We » (Si le Japon peut le faire, pourquoi pas nous ?), qui mettait en lumière l’écart entre la qualité des produits japonais et celle des produits américains. Le documentaire a également mis en lumière les méthodes de Deming auprès de plusieurs entreprises américaines qui ont sollicité son aide par la suite, notamment General Motors et Ford.
Deux ans plus tard, Deming a présenté ses 14 points de gestion qui, selon lui, « n’ont qu’un seul but : permettre aux gens de travailler dans la joie ». Ils ont été présentés pour la première fois dans son livre Quality, Productivity and Competitive Position (Qualité, productivité et position concurrentielle), qu’il a ensuite révisé pour créer son ouvrage phare, Out of the Crisis (Sortir de la crise).
En 1993, Deming s’est éteint à son domicile de Washington, D.C., mais pas avant d’avoir donné au monde son dernier livre, The New Economics. Il y présentait son système de connaissances approfondies, qu’il appelait « une carte théorique permettant de comprendre les organisations dans lesquelles nous travaillons. »
Parmi les autres contributions de Deming figurent l’expérience des perles rouges, qui a montré que le seul moyen d’améliorer un produit ou un service est que la direction améliore le système ; l’expérience de l’entonnoir, qui a illustré l’importance de la compréhension des variations (il l’a attribuée à Lloyd S. Nelson) ; et le cycle de Deming (planifier-faire-étudier-agir), qui est une variante du cycle de Shewhart (planifier-faire-vérifier-agir).
Selon lui
« La qualité est la responsabilité de tous. »
« Il ne suffit pas de faire de son mieux. Il faut savoir ce qu’il faut faire, puis faire de son mieux. »
« Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites en tant que processus, vous ne savez pas ce que vous faites. »
« Il n’est pas nécessaire de changer. La survie n’est pas obligatoire. »
« Les défauts ne sont pas gratuits. Quelqu’un les fabrique et se fait payer pour les fabriquer ».
« Il n’y a pas de substitut à la connaissance. »
« Celui qui dirige son entreprise en se basant uniquement sur des chiffres visibles n’aura bientôt plus d’entreprise ni de chiffres visibles pour travailler. »
« Le travail de l’encadrement n’est pas de superviser, mais de diriger. »
Armand V. Feigenbaum 1922–2014
Il est difficile d’entendre le mot « qualité » sans penser à Armand V. Feigenbaum, l’homme qui a inventé le terme « contrôle de la qualité totale » – connu aujourd’hui sous le nom de « gestion de la qualité totale » (GQT) – et qui, pendant plus de 60 ans, a façonné son développement.
Le contrôle total de la qualité, fondement de la gestion moderne, a été largement accepté comme une philosophie opérationnelle viable dans tous les secteurs économiques. Son succès commercial est indiscutable si l’on considère le grand nombre de ses partisans dans le monde des affaires.
En utilisant les performances financières comme indicateur de mauvaise qualité, Feigenbaum a été l’un des premiers ingénieurs à parler le langage de la direction. Il a également été l’un des premiers véritables professionnels de la qualité au monde. En 1937, il a commencé sa carrière chez General Electric (GE) en tant qu’apprenti outilleur et stagiaire en gestion dans le groupe des turbines, moteurs et transformateurs.
Pendant la Seconde Guerre mondiale, GE a déployé des fournitures militaires et Feigenbaum, à l’âge de 23 ans, a joué un rôle central dans ces efforts, en gérant le contrôle de la qualité. En reconnaissance de ses premières réalisations, l ‘ASQ a créé une médaille à son nom qui récompense les jeunes professionnels de la qualité qui ont obtenu des distinctions similaires. La médaille Feigenbaum est décernée à un professionnel âgé de 35 ans ou moins, qui a fait preuve d’un leadership, d’un professionnalisme et d’un potentiel exceptionnels dans le domaine de la qualité, et dont le travail a été ou sera bénéfique à l’humanité.
En 1958, Feigenbaum a été promu au rang de cadre d’entreprise au siège de GE à New York. À ce poste, il a développé et administré les opérations de fabrication et les efforts de qualité de l’entreprise à l’échelle mondiale.
Il a travaillé chez GE jusqu’à sa retraite en 1968. Pendant qu’il travaillait chez GE, Feigenbaum a obtenu un diplôme de premier cycle en ingénierie à l’Union College de Schenectady, dans l’État de New York, puis une maîtrise en ingénierie et un doctorat en économie au Massachusetts Institute of Technology.
Au cours de ses 31 années de carrière chez GE, M. Feigenbaum a trouvé le temps de présider l’ASQ – il enétait également membre honoraire – et de participer à la fondation de l’International Academy for Quality. Pendant cette période, il a écrit son livre le plus vendu, Total Quality Control (contrôle total de la qualité). Publié pour la première fois en 1961, cet ouvrage, qui en est à sa quatrième édition, décrit les principes de la qualité totale, a été traduit dans de nombreuses langues majeures et constitue la pierre angulaire des contributions de Feigenbaum au cours de sa carrière.
Outre la médaille de l’ASQ qui porte son nom, M. Feigenbaum a reçu de nombreux prix et médailles pour ses efforts en matière de qualité. La dernière en date lui a été décernée en 2008, lorsqu’il a été nommé lauréat de la médaille nationale de la technologie et de l’innovation, et a été reconnu pour avoir établi la discipline de la qualité totale et pour son impact sur la société.
À la fin des années 80, Feigenbaum a continué à promouvoir les concepts de qualité en travaillant avec son frère, Donald, dans leur entreprise – General Systems Co – dans leur ville natale de Pittsfield, MA. Sous la direction d’A.V. Feigenbaum, l’entreprise sert des clients du monde entier en concevant des systèmes d’ingénierie et en mettant en œuvre des systèmes de gestion de la qualité propriétaires.
Selon lui
« Une caractéristique importante d’un bon programme de qualité est qu’il contrôle la qualité à la source. »
« Le contrôle total de la qualité est un système efficace d’intégration des efforts de développement, de maintien et d’amélioration de la qualité déployés par les différents groupes d’une organisation, afin de permettre une production et un service aux niveaux les plus économiques qui permettent de satisfaire pleinement le client. »
« La qualité est l’ensemble des caractéristiques du produit et du service composites du marketing, de l’ingénierie, de la fabrication et de la maintenance, grâce auxquelles le produit et le service en usage répondront aux attentes du client. »
Téléchargez notre e-book
Téléchargez notre e-book gratuit pour découvrir comment GQ Interim peut transformer votre entreprise grâce à des solutions de leadership expertes !
Kaoru Ishikawa 1915-1989
Kaoru Ishikawa est probablement mieux connu pour l’outil de qualité qui porte son nom : le diagramme d’Ishikawa, également connu sous le nom de diagramme en arête de poisson ou de diagramme des causes et des effets. Ce diagramme, l’un des sept outils de base de la qualité, identifie les nombreuses causes possibles d’un effet ou d’un problème et peut être utilisé pour structurer une séance de remue-méninges.
Mais Ishikawa a accompli bien plus que le simple développement du concept de diagramme en arête de poisson. Il a obtenu un diplôme d’ingénieur en chimie appliquée à l’université de Tokyo, puis est retourné enseigner en tant que professeur associé. Ishikawa a écrit 647 articles et 31 livres, dont deux ont été traduits en anglais : Introduction to Quality Control (Introduction au contrôle de la qualité) et Qu’est-ce que le contrôle total de la qualité ? La méthode japonaise.
Ishikawa a rejoint le groupe de recherche sur les cercles de qualité de l’Union des scientifiques et ingénieurs japonais (JUSE) en 1949, et a élaboré et dispensé le premier cours de base sur le contrôle de la qualité du groupe. C’est à la JUSE qu’il s’est lancé dans sa quête du contrôle de la qualité.
Ishikawa a été le premier pionnier de la qualité au Japon et a largement contribué à traduire les premières leçons de W. Edwards Deming et de Joseph M. Juran en une approche de l’amélioration de la qualité spécifiquement destinée aux Japonais.
Il a participé aux efforts visant à promouvoir les idées de qualité dans l’ensemble de l’industrie japonaise et parmi les consommateurs. Pendant plus de 30 ans, M. Ishikawa a présidé le comité de contrôle de la qualité de la conférence nationale au Japon et a joué un rôle central dans l’élargissement du champ d’action de la conférence.
Une autre des grandes réalisations d’Ishikawa a été le lancement du mouvement japonais des cercles de qualité en 1962. Ce mouvement est né de la conviction d’Ishikawa que tous les employés devaient participer aux équipes d’amélioration de la qualité afin de renforcer les capacités des travailleurs individuels et d’améliorer les processus de travail. Il a également déclaré que tout travail devait inclure des actions correctives et préventives afin de découvrir et de résoudre les problèmes en aval du point d’engagement du client, ce qui en fait le mode de fonctionnement le plus rentable. L’idée et l’utilisation des cercles de qualité, bien que développées au Japon, se sont répandues dans plus de 50 pays.
Si l’idée de se concentrer sur le client reste le principe fondamental de la qualité et est devenue la norme, c’est Ishikawa qui a fait comprendre que les clients sont la seule raison d’être d’une entreprise.
Le diagramme en arête de poisson et les cercles de qualité comptent parmi les outils les plus importants développés par Ishikawa, mais son rôle clé dans la création d’une stratégie de qualité spécifique au Japon est peut-être sa contribution la plus importante en matière de qualité. L’approche japonaise met l’accent sur une large participation à la qualité, non seulement de haut en bas de l’organisation, mais aussi du début à la fin du cycle de vie du produit.
Ishikawa est décédé en 1989, mais son travail et son héritage perdurent. En 1993, l’ASQ a créé la médaille Ishikawa. Ce prix, décerné chaque année, récompense les personnes ou les équipes dont le travail a eu un impact positif sur l’aspect humain de la qualité.
En outre, l’idée d’Ishikawa concernant une « révolution de la pensée » – de nouvelles idées sur la qualité susceptibles de revitaliser l’industrie – continue de jouer un rôle clé dans la réflexion sur la qualité. Ce concept de travail sur des questions pratiques dans un cadre philosophique plus large est quelque chose que les professionnels de la qualité continuent à pratiquer.
Selon lui
« L’échec est la semence du succès. « Les entreprises existent dans une société dans le but de satisfaire les membres de cette société. » « Une entreprise n’est ni meilleure ni pire que les employés qu’elle emploie. »Joseph M. Juran 1904-2008
Joseph M. Juran était un consultant en gestion de la qualité du 20e siècle qui a changé la façon dont les entreprises font des affaires et la façon dont elles pensent à la qualité. » J’ai contribué à une nouvelle science : la gestion de la qualité, » a déclaré Juran lors de sa dernière interview en 2004. « En même temps, je ne me rendais pas compte que j’y contribuais, mais rétrospectivement, je crois que c’est pour cela que l’on se souviendra de moi après ma mort. »
On se souviendra également de Juran pour :
- Ajouter la dimension humaine à la gestion de la qualité. Au lieu de se concentrer sur l’aspect statistique, Juran a voulu englober l’aspect humain de la qualité.
- Le principe de Pareto, ou règle des 80-20, que Juran a appliqué à la qualité, en affirmant que 80 % des problèmes proviennent de 20 % des causes et que la direction doit se concentrer sur ces 20 %.
- La trilogie Juran – la philosophie qui décrit les trois composantes de la gestion de la qualité : la planification, le contrôle et l’amélioration.
Au début de sa carrière universitaire, Juran n’était pas nécessairement un étudiant brillant. Il travaillait dur en dehors de la salle de classe pour aider sa famille à joindre les deux bouts. Il a obtenu un diplôme en génie électrique à l’université du Minnesota et a commencé à travailler comme ingénieur chez Western Electric à Cicero, IL, l’ancienne branche de production d’AT&T.
Là, Juran s’est impliqué dans le département des statistiques d’inspection et est finalement devenu le chef des inspections de qualité. Il gravit les échelons de l’entreprise et rejoint le siège de Western Electric/AT&T à New York.
Pendant la Seconde Guerre mondiale, il a bénéficié d’un congé temporaire pour travailler pour l’administration du prêt-bail, qui achetait et louait des armes, des équipements et des fournitures aux alliés de la Seconde Guerre mondiale. Le travail de Juran à Washington, D.C., consistait à trouver des moyens d’améliorer les activités d’achat et de budgétisation, et à éliminer les blocages administratifs au sein du gouvernement.
Après ce séjour à Washington, Juran change de cap et commence à enseigner l’ingénierie industrielle à l’université de New York. Peu après, il commence à travailler en tant que consultant indépendant et approfondit son étude de la gestion de la qualité. Pour Juran, la qualité est une question de gestion, d’êtres humains et d’interaction humaine. En fait, tous les problèmes ont une cause fondamentale : la résistance au changement ou la résistance culturelle.
En 1951, la première édition du traité de référence de Juran sur la qualité, Quality Control Handbook, a été publiée, consolidant la réputation de Juran en tant qu’autorité en matière de qualité. Au cours des années 1950, Juran est devenu un consultant, un conférencier, un auteur et un leader respecté dans le domaine de la gestion de la qualité.
C’est à cette époque que le Japon de l’après-guerre a commencé à s’intéresser au mouvement en faveur de la qualité et qu’il a voulu en savoir plus. Peu après la visite de W. Edwards Deming, Juran s’est rendu en Extrême-Orient pour partager ses connaissances en matière de contrôle de la qualité.
Ces visites ont été déterminantes dans l’histoire du monde, car les deux gourous de la qualité ont fortement influencé les chefs d’entreprise japonais en les incitant à modifier la façon dont ils géraient leurs organisations. À partir de là, le Japon est devenu un géant de la qualité et de l’économie, et le mouvement en faveur de la qualité a commencé à se répandre dans le monde entier.
Selon lui
« Aux États-Unis, environ un tiers de ce que nous faisons consiste à refaire un travail déjà effectué. »
« La qualité, c’est l’aptitude à l’emploi. »
« Pour la qualité au sens de l’absence de déficiences, l’objectif à long terme est la perfection. »
« Sans norme, il n’y a pas de base logique pour prendre une décision ou agir. »
« En observant de nombreuses entreprises en action, je suis incapable de citer un seul cas où des résultats étonnants ont été obtenus sans la direction active et personnelle des cadres supérieurs. »
« Toute l’activité managériale est orientée soit vers la percée, soit vers le contrôle. Les managers sont occupés à faire ces deux choses, et rien d’autre. »
Walter A. Shewhart 1891-1967
Connu comme le père du contrôle statistique de la qualité, Walter A. Shewhart a réussi à combiner les disciplines de la statistique, de l’ingénierie et de l’économie, et à mettre la théorie statistique au service des besoins de l’industrie. Certains ont affirmé que les travaux de Shewhart ont conduit à une révolution de la qualité dans la première partie du 20e siècle et ont lancé la profession de la qualité.
Shewhart a obtenu une licence et une maîtrise à l’université de l’Illinois et un doctorat en physique à l’université de Californie à Berkeley en 1917. Il a enseigné dans les universités de l’Illinois et de Californie, et a brièvement dirigé le département de physique de l’école normale du Wisconsin à La Crosse, aujourd’hui connue sous le nom d’université du Wisconsin-La Crosse.
De 1918 à 1924, Shewhart a travaillé comme ingénieur à la Western Electric et aux Bell Telephone Laboratories. Plus tard, il a travaillé pour le ministère de la guerre, les Nations unies et le gouvernement indien. Il a également été actif au sein du Conseil national de la recherche et de l’Institut international de statistique.
Premier membre honoraire de l’ASQ, Shewhart est surtout connu pour avoir mis au point la carte de contrôle, un outil simple mais très efficace qui représentait une première étape vers ce que Shewhart appelait « la formulation d’une base scientifique pour assurer le contrôle économique. »
« Shewhart a simulé des modèles théoriques en marquant des numéros sur trois ensembles différents d’étiquettes à bords métalliques », a écrit Ellis R. Ott dans un hommage à Shewhart en 1967. « Ensuite, il a utilisé un bol de cuisine ordinaire – le bol de Shewhart – pour tenir chaque jeu de puces pendant que des échantillons de tailles différentes étaient prélevés dans ses trois populations différentes. Il y avait un bol, et il a joué un rôle essentiel dans le développement des idées et la formulation des méthodes qui ont abouti aux cartes de contrôle de Shewhart ».
Son ouvrage de référence de 1931, Economic Control of Quality of Manufactured Product, est considéré comme l’explication la plus complète et la plus approfondie des principes de base du contrôle de la qualité.
En 1939, il a écrit Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control (Méthode statistique du point de vue du contrôle de la qualité), dans lequel il a abordé pour la première fois un concept de résolution de problèmes qui est finalement devenu la base du cycle planifier-faire-vérifier-agir, un processus en quatre étapes pour l’amélioration de la qualité. Le concept est souvent appelé cycle de Shewhart et cycle de Deming après que W. Edwards Deming a introduit le concept au Japon et popularisé sa propre version.
On se souvient également de Shewhart pour l’intérêt sincère qu’il portait au travail et aux préoccupations des autres. » En tant qu’homme, il était doux, aimable, jamais froissé, jamais dépourvu de dignité », a déclaré Deming, qui a rencontré Shewhart chez Western Electric et l’a considéré comme un mentor. « Il a connu la déception et la frustration, car de nombreux auteurs de statistiques mathématiques n’ont pas compris son point de vue. »
Selon lui
En ce qui concerne l’intersection de la science et de la qualité, Shewhart a déclaré un jour :
« Tant la science pure que la science appliquée ont progressivement repoussé les exigences en matière d’exactitude et de précision. Cependant, la science appliquée, en particulier dans la production de masse de pièces interchangeables, est encore plus exigeante que la science pure en ce qui concerne certains aspects de l’exactitude et de la précision ».
Conclusion
L’évolution de la gestion de la qualité doit beaucoup aux visionnaires qui ont remis en question la pensée conventionnelle et redéfini l’excellence. Du « zéro défaut » de Crosby à la pensée systémique de Deming, du contrôle de la qualité totale de Feigenbaum aux cercles de qualité d’Ishikawa, de l’approche centrée sur l’homme de Juran aux fondements statistiques de Shewhart, chaque leader a introduit des principes transformateurs qui continuent à façonner les organisations modernes. Leurs enseignements nous rappellent que la qualité n’est pas une réussite ponctuelle, mais un voyage permanent, motivé par la connaissance, le leadership et l’engagement en faveur de l’amélioration. S’approprier leur héritage signifie intégrer la qualité dans chaque processus, chaque décision et chaque interaction, pour un impact durable.
Intéressé par Interim Expert ?
Découvrez comment le management de transition peut augmenter considérablement l’efficacité de votre entreprise. Prenez contact avec notre équipe pour savoir comment la collaboration avec GQ Interim améliorera votre entreprise.
- Démarrez en quelques jours
- Base de données de 10 000+ consultants
- Résoudre les problèmes cruciaux de votre entreprise
- Des solutions personnalisées pour vos besoins professionnels
- Des résultats prouvés avec un impact mesurable
Articles connexes
- Le sourcing et le recrutement sont des fonctions distinctes, chacune utilisant des méthodologies spécialisées pour identifier et engager les candidats potentiels. Le recruteur spécialisé en sourcing joue un rôle essentiel, utilisant des techniques innovantes pour découvrir les meilleurs talents par des méthodes actives, passives et directes.
- Le acquisition de talents est une pratique proactive visant à identifier, attirer et engager des candidats potentiels, souvent en amont de postes vacants. Contrairement au recrutement traditionnel, qui répond aux besoins immédiats en personnel, le sourcing de talents vise à entretenir des relations durables et à enrichir le vivier de talents d'une organisation.
- De nombreux « experts » affirment que les clients ne savent pas vraiment ce qu'ils veulent ; il faut le leur dire. Ils ont tort, complètement tort ! En réalité, les clients savent exactement ce qu'ils pensent d'un produit ou d'un service, même s'ils ne peuvent pas toujours l'exprimer clairement. C'est là qu'intervient le Kano model : un outil puissant qui permet de décoder les attentes des clients et de révéler les subtiles différences entre ce qui les enchante, les satisfait et les frustre.
- Le Dr Juran nous a laissé de nombreuses méthodes et outils fondamentaux importants au cours de ses années en tant qu’expert de premier plan dans le domaine de la gestion de la qualité.
