- Préparez une équipe pour l'événement
- Exemple de programme d'un événement Kaizen VSM de trois jours
- Exemple de matrice de famille de processus
- Icônes courantes de la cartographie de la chaîne de valeur
- Cartographie de la chaîne de valeur Exemple de carte de l'état actuel
Cartographie de la chaîne de valeur
Dans le cadre d’une démarche d’allégement, la cartographie de la chaîne de valeur doit être considérée comme la rampe de lancement permettant d’identifier et d’améliorer une famille de processus. La value stream mapping a pour but de susciter le changement – en débarrassant le processus des activités non essentielles qui n’ajoutent pas de valeur mais gaspillent du temps et des ressources. La VSM, telle qu’elle est connue aujourd’hui, est issue des diagrammes de flux de matières et d’informations de Toyota Motor Co. Dans sa forme la plus élémentaire, la VSM montre les étapes du processus, de l’entrée de la commande à la livraison.
Dans le cadre de la VSM, la chaîne de valeur est le point où la valeur est effectivement ajoutée au produit ou au service en modifiant la forme ou la fonction du marché pour répondre aux besoins du client. Par exemple, les activités qui ajoutent de la valeur peuvent être : l’usinage, l’assemblage, le soudage, le perçage, le pliage, la peinture, etc. Si vous n’ajoutez pas de valeur, vous ajoutez probablement du muda, mot japonais désignant le gaspillage.
Préparez une équipe pour l’événement
Le meilleur moyen – et probablement le plus facile – de créer une VSM est de former une équipe interfonctionnelle comprenant des membres de l’encadrement ou de la direction de l’ensemble de l’organisation. Des représentants de services tels que les ventes, le service clientèle, l’ordonnancement, les achats, les opérations, le contrôle des stocks, la maintenance, la qualité et les technologies de l’information peuvent apporter une contribution précieuse à cette étape de l’élaboration de la VSM. Même les clients ou les fournisseurs, qu’ils soient internes ou externes, apportent des perspectives uniques.
Soyez conscient de la taille réelle de cette équipe et de la manière dont elle peut affecter la prise de décision et l’action. Une bonne équipe compte généralement entre sept et dix membres. Cette taille permet aux membres de l’équipe de mener plus facilement des entretiens et de se rendre sur le terrain, c’est-à-dire de visiter chacun des domaines de travail concernés par l’évaluation des processus et inclus dans le VSM, afin de voir directement comment les choses fonctionnent ou ne fonctionnent pas. Comme on peut s’y attendre, plus l’équipe est grande, plus elle peut être difficile à gérer. Si l’équipe compte moins de sept membres, il se peut qu’il n’y ait pas assez de voix pour apporter une contribution équilibrée. Enfin, ne créez jamais une carte avec une seule équipe. Vous n’obtiendrez pas suffisamment d’informations utiles ou de dialogue interfonctionnel, et les résultats risquent d’être biaisés en faveur d’un domaine, d’une personne ou d’un service.
Coup d'envoi de Kaizen
Une fois l’équipe constituée, un événement kaizen de trois jours (voir le tableau) suffit généralement à créer les cartes de l’état actuel et de l’état futur, ainsi que le projet de plan. Il faudra peut-être plus de temps pour achever le projet de plan détaillé et déterminer les ressources nécessaires à la mise en œuvre des idées d’allégement. Il est important de désigner une personne ayant une expérience préalable de la VSM pour animer cet événement kaizen.
| Jour 1 | Jour 2 | Troisième jour |
|---|---|---|
| Introduire le VSM | Dessinez la carte de l'état actuel | Créer la carte de l'état futur |
| Déterminer les familles de processus | Dispenser une formation sur les concepts de la production allégée | Élaborer le projet de plan |
| Parcourez le flux et recueillez des informations |
Lors de l’événement kaizen, l’équipe doit franchir quatre étapes importantes pour progresser dans le cadre du VSM :
- Déterminez la famille de processus.
- Dessinez la carte de l’état actuel.
- Déterminez et dessinez la carte de l’état futur.
- Élaborez un plan pour parvenir à l’état futur.
Processus Famille
Une famille de processus, également appelée famille de produits, est un groupe de produits ou de services qui passent par des étapes de traitement identiques ou similaires. Pour déterminer votre famille de processus, créez une matrice. Dans la première colonne, inscrivez les pièces (par exemple, les composants, les unités de stockage, les produits finis ou les services) que votre organisation fabrique ou fournit. Inscrivez un X dans la case correspondante si la pièce passe par l’étape de traitement.
| Code | Volume | 1. Citation | 2. Saisie des commandes | 3. Examen du crédit | 4. Achats | 5. Examen des commandes | XYZ | Nom |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 150 | 80000 kg/mo | X | X | X | X | X | Bobine à bobine | |
| ORM005 | 80000 kg/mo | X | X | X | X | X | Bobine à bobine | |
| 020 AI GLD | 5000 pcs/mo | X | X | X | X | X | Ornementale | |
| 020 AI Stuco | 1000 pcs/mo | X | X | X | X | X | Ornementale | |
| 73518 | 400 pcs/mo | X | X | X | X | X | Fabuleux plat | |
| Ballast | 300000 kg/mo | X | X | X | X | X | Ballast |
Ne sautez pas cette étape. L’élaboration d’une matrice des familles de processus peut vous faire gagner beaucoup de temps à l’avenir et vous éviter des maux de tête. Cette étape permettra à chacun de comprendre les flux de valeur et de savoir où il se trouve dans le processus.
Après avoir réalisé cette étape essentielle, examinez la matrice et recherchez les pièces qui passent par des étapes de traitement similaires ou exactement les mêmes. Recherchez des articles ou des pièces qui partagent environ 80 % des étapes.
Recherchez des articles ou des pièces qui auraient un sens s’ils étaient créés l’un à côté de l’autre dans une cellule de fabrication. En d’autres termes, considérez les articles ou les pièces qui partagent un grand nombre d’étapes et de procédures et qui peuvent être créés ensemble – par les mêmes travailleurs utilisant des étapes similaires ou apparentées – de manière plus efficace dans une cellule de fabrication.
À ce stade, l’équipe doit sélectionner la famille de processus sur laquelle elle se concentrera pour la carte de l’état actuel. Chaque organisation peut avoir une raison différente de choisir une famille de processus plutôt qu’une autre lorsqu’elle décide de la carte à tracer en premier ou de l’ordre dans lequel elle doit tracer ses flux de valeur. Voici quelques critères que l’équipe VSM peut utiliser pour décider de la famille de processus à dessiner :
- Le meilleur rapport qualité-prix.
- Réduction la plus importante des délais de livraison ou des stocks.
- L’impact le plus important pour le client.
- Probabilité de réussite la plus élevée.
- Le plus visible pour les parties prenantes.
- Nouvelle ligne de produits.
- Volume ou quantité.
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Tracer l'état actuel
La carte de l’état actuel doit illustrer la manière dont les processus de votre organisation fonctionnent dans l’environnement de travail actuel. Pour créer une carte de l’état actuel, recueillez les données et les informations en parcourant le flux et en interrogeant les personnes qui effectuent la tâche. Il y a deux raisons principales pour lesquelles il est plus utile de parcourir le flux que de rester assis à votre bureau devant l’ordinateur pour créer la carte :
- L’équipe aura l’occasion d’observer l’ensemble du processus et de rechercher les gaspillages.
- Les personnes qui apportent une valeur ajoutée – les personnes qui effectuent réellement le travail (opérateurs, assembleurs, techniciens, etc.) – peuvent répondre aux questions et clarifier toute idée fausse ou préconçue sur la manière dont les tâches sont effectuées.
En parcourant le flux, l’équipe peut recueillir sur une feuille de travail plusieurs types d’informations, telles que
- Temps de cycle ou temps de traitement.
- Temps de changement.
- Fiabilité de l’équipement.
- Rendement au premier passage.
- Quantités.
- Nombre d’opérateurs et d’équipes.
- Informations sur papier.
- Informations électroniques.
- Niveaux d’inventaire.
- File d’attente ou temps d’attente.
Il existe une règle empirique pour aider l’équipe : Si l’information est approximative, elle peut être utilisée pour commencer. Par exemple, si une opératrice dit que sa machine tombe en panne environ quatre heures par semaine, l’équipe peut noter 90 % pour la fiabilité (de l’équipement). Si l’on découvre plus tard que la fiabilité réelle était de 91 %, cette différence n’aura pas beaucoup d’impact. Quatre-vingt-dix pour cent était suffisamment mauvais pour que l’équipe sache que des changements étaient nécessaires. Il n’est pas nécessaire d’attendre des données parfaites (paralysie de l’analyse), mais les informations erronées ou erronées doivent être clarifiées. Si vous avez des doutes sur l’une ou l’autre des données, envisagez de la mesurer pour la vérifier.
Crayon et papier
Avec les informations recueillies lors de l’analyse des flux et des discussions d’équipe qui ont suivi, il est maintenant temps de tailler le crayon et de coucher la mine sur le papier. Tout VSM peut être dessiné à l’aide de symboles ou d’icônes simples, dont certains sont illustrés sur une photo.
Les zones clés de la carte sont les suivantes
- Le coin supérieur droit pour les informations sur le client.
- Le coin supérieur gauche pour les informations sur le fournisseur.
- La moitié supérieure du papier pour le flux d’informations.
- La moitié inférieure pour le flux de matières (ou de produits).
- Les gouttières en haut et en bas pour calculer la valeur ajoutée et la non-valeur ajoutée du temps.
Calculez le temps de cycle en fonction du temps d’inventaire (en jours) pour les flux de matières et d’informations. Chaque VSM sera légèrement différent en fonction du processus exact, de l’auteur qui a dessiné la carte et de la manière dont elle a été dessinée.
S’il s’agit de l’un de vos premiers kaizens VSM, demandez au facilitateur expérimenté de dessiner la carte sur un grand tableau effaçable à sec et demandez aux membres de l’équipe de dessiner chacun leur propre carte sur papier. Si les membres de votre équipe sont plus expérimentés, ils peuvent commencer par rassembler les données avant de dessiner la carte. S’il s’agit d’experts, ils peuvent dessiner la carte au fur et à mesure qu’ils recueillent les données. La carte de l’état actuel est généralement terminée le deuxième jour, mais elle doit être légèrement affinée le lendemain matin. N’oubliez pas que la gomme à effacer est votre meilleure amie lorsque vous dessinez vos cartes.
Carte de l'état futur
Une fois la carte de l’état actuel terminée, l’équipe peut s’atteler à la création de la carte de l’état futur. Assurez-vous que les membres de l’équipe ont reçu une formation de base sur les principes de l’allègement afin d’élaborer une carte réaliste de l’état futur. Différents auteurs proposent des questions pour vous guider vers un état futur. Veillez à utiliser des questions adaptées à votre type d’entreprise. Voici une courte liste de questions comportant des éléments communs qui peuvent convenir à la plupart des types d’entreprises.
Quel est le takt time ? Takt est le mot allemand désignant la baguette qu’un chef d’orchestre utilise pour contrôler la vitesse, le rythme et la synchronisation de son orchestre. Le Takt time désigne la fréquence à laquelle une pièce ou un composant doit être produit pour répondre à la demande de vos clients. La formule est la suivante : le temps disponible (par équipe) divisé par la demande (par équipe). Par exemple :
22 000 secondes (temps disponible)
÷ 200 pièces (demande)
= 110 secondes/pièce
Existe-t-il des goulets d’étranglement ou des contraintes ? À partir des données recueillies pendant le kaizen, examinez les temps de cycle ou les temps de traitement. Si l’un d’entre eux est supérieur à votre temps de cycle, vous êtes en présence d’un goulet d’étranglement ou d’une contrainte. Ce goulot peut être à l’origine de déchets de surproduction ou de travaux en cours (TEC) dans certains domaines ou de temps de traitement supplémentaires, tels que les heures supplémentaires, pour répondre à la demande.
Où peut-on réduire les stocks (ou les temps d’attente) ou utiliser les supermarchés ? Examinez les stocks de matières premières, les encours, les stocks tampons, les stocks de sécurité et les stocks de produits finis pour voir s’il est possible de les réduire. Est-il judicieux de mettre en place un système de réapprovisionnement des supermarchés ?
Un supermarché est un système d’inventaire contrôlé : le processus en aval retire les articles des rayons et les responsables du processus en amont réapprovisionnent le supermarché.
L’essentiel est de trouver des moyens de réduire les stocks de manière logique. Recherchez également les possibilités de faire circuler la paperasserie et de ne pas la laisser traîner, comme dans le cas de la mise en lots.
Où pouvez-vous améliorer la fluidité ? Est-il possible de placer des matériaux dans une cellule ou d’éviter que les matériaux ne s’arrêtent et n’attendent ? S’il n’est pas possible d’améliorer le flux, est-il possible d’établir une voie « premier entré, premier sorti » entre les processus ?
Quelles sont les autres améliorations nécessaires ? Par exemple, la fiabilité de l’équipement doit-elle être améliorée ? Les niveaux de rendement ou de qualité du premier passage sont-ils acceptables ? Devons-nous suivre une formation sur les 5S (organisation du lieu de travail) ? Devons-nous créer un nouvel agencement pour une zone ?
Sur la carte, placez une flèche kaizen autour de tout élément indiquant qu’une amélioration est nécessaire. Il peut s’agir d’une faible fiabilité de l’équipement ou d’un rendement au premier passage, de longs temps de changement, de lots importants, de gaspillages tels que la surproduction, les mouvements, le transport, l’attente, les défauts ou les ajustements, ainsi que d’un traitement excessif ou supplémentaire. Si vous n’êtes pas sûr qu’une amélioration soit nécessaire au cours de cette période, organisez tout de même un kaizen autour de cette période. Vous pourrez déterminer s’il s’agit d’une priorité lorsque vous élaborerez votre plan.
Projet de plan
La création (et l’exécution) du projet de plan est la partie la plus importante de la VSM. La création des cartes peut être une expérience enrichissante. Mais si vous n’exécutez pas le plan, vous n’aurez fait que créer plus de muda.
Au cours d’un événement VSM typique, il est possible de créer un projet de plan basé sur les informations de la carte de l’état futur. Le plan devra être affiné, en particulier pour déterminer les ressources nécessaires, telles que le temps, les personnes et les budgets. Un bon plan comprendra la description du projet, le nom du chef de projet, les membres éventuels de l’équipe, un calendrier (ou diagramme de Gantt) des événements et des produits à livrer, une estimation des coûts et de l’impact, des objectifs ou des avantages.
Conclusion
La cartographie de la chaîne de valeur peut être un outil efficace pour apporter des améliorations et des gains d’efficacité à toute organisation. En menant à bien cette partie de la démarche d’amélioration continue, les bénéfices peuvent être immenses pour n’importe quelle organisation. La VSM nécessite une équipe dévouée, prête à poser des questions difficiles et à aller au-delà de l’état actuel des choses, ainsi qu’une équipe qui n’a pas peur d’admettre ses erreurs et d’utiliser l’erreur à plusieurs reprises en cours de route.
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