- Opinions divergentes sur la définition de Six Sigma
- Organigramme DMAIC
- Mettre en œuvre un programme ou une initiative Six Sigma
- Créer une infrastructure Six Sigma
Qu'est-ce que Six Sigma ?
La qualité Six Sigma est un terme généralement utilisé pour indiquer qu’un processus est bien contrôlé (dans les limites du processus à ±3s de la ligne centrale d’une carte de contrôle, et dans les limites des exigences/tolérances à ±6s de la ligne centrale).
Différentes définitions ont été proposées pour Six Sigma, mais elles ont toutes des points communs :
- Utilisation d’équipes chargées de projets bien définis ayant un impact direct sur les résultats de l’organisation.
- Formation à la « pensée statistique » à tous les niveaux et formation approfondie des personnes clés en matière de statistiques avancées et de gestion de projet. Ces personnes clés sont appelées « ceintures noires ».
- L’accent est mis sur l’approche DMAIC de la résolution des problèmes : définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler.
- Un environnement de gestion qui soutient ces initiatives en tant que stratégie d’entreprise.
Des opinions divergentes sur la définition de Six Sigma
Philosophie : La perspective philosophique considère tout travail comme un processus qui peut être défini, mesuré, analysé, amélioré et contrôlé. Les processus nécessitent des intrants (x) et produisent des extrants (y). Si vous contrôlez les entrées, vous contrôlerez les sorties. Ce principe est généralement exprimé par la formule y = f(x).
Ensemble d’outils : L’expert Six Sigma utilise des techniques qualitatives et quantitatives pour améliorer les processus. Parmi ces outils figurent le contrôle statistique des processus (CSP), les cartes de contrôle, l’analyse des modes de défaillance et de leurs effets et la cartographie des processus. Les professionnels de Six Sigma ne sont pas tous d’accord sur les outils qui constituent l’ensemble des outils.
Méthodologie : Cette vision de Six Sigma reconnaît l’approche sous-jacente et rigoureuse connue sous le nom de DMAIC (définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler). DMAIC définit les étapes qu’un praticien Six Sigma est censé suivre, en commençant par l’identification du problème et en terminant par la mise en œuvre de solutions durables. Si la méthode DMAIC n’est pas la seule méthodologie Six Sigma utilisée, elle est certainement la plus largement adoptée et reconnue.
Mesures : En termes simples, la performance de qualité Six Sigma signifie 3,4 défauts par million d’opportunités (en tenant compte d’un décalage de 1,5 sigma par rapport à la moyenne).
La méthode DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control - Définir, mesurer, analyser et améliorer le contrôle)
Le processus DMAIC est une stratégie de qualité axée sur les données et utilisée pour améliorer les processus. Elle fait partie intégrante d’une initiative Six Sigma, mais peut généralement être mise en œuvre en tant que procédure autonome d’amélioration de la qualité ou dans le cadre d’autres initiatives d’amélioration des processus, telles que le lean.
DMAIC est l’acronyme des cinq phases qui composent le processus :
- Définissez le problème, l’activité d’amélioration, l’opportunité d’amélioration, les objectifs du projet et les exigences du client (interne et externe).
- Mesurer les performances du processus.
- Analyser le processus pour déterminer les causes profondes des variations et des mauvaises performances (défauts).
- Améliorer les performances des processus en s’attaquant aux causes profondes et en les éliminant.
- Contrôler le processus amélioré et les performances futures du processus.
Outils Six Sigma
L’expert Six Sigma utilise des techniques qualitatives et quantitatives pour améliorer les processus. Bien que les outils eux-mêmes ne soient pas uniques, la manière dont ils sont appliqués et intégrés dans un système l’est. Les professionnels de Six Sigma ne sont pas toujours d’accord sur les outils qui constituent cet ensemble. Certains des outils statistiques et graphiques couramment utilisés dans les projets d’amélioration sont énumérés ci-dessous.
Définir un problème, une opportunité d’amélioration ou des exigences :
- Charte de projet pour définir l’objectif, la portée, la direction et la motivation de l’équipe d’amélioration
- La voix du client pour comprendre les réactions des clients actuels et futurs en indiquant les offres qui les satisfont, les ravissent ou les mécontentent.
- La carte de la chaîne de valeur fournit une vue d’ensemble d’un processus complet, commençant et se terminant chez le client, et analyse ce qui est nécessaire pour répondre aux besoins du client.
Mesurer la performance des processus :
- Carte de processus pour enregistrer les activités réalisées dans le cadre d’un processus
- Analyse de capacité pour évaluer la capacité d’un processus à répondre aux spécifications.
- Graphique de Pareto pour analyser la fréquence des problèmes ou des causes
Analyser les processus pour déterminer les causes profondes des variations, des défauts ou des mauvaises performances :
- Analyse des causes profondes pour découvrir les causes
- Analyse des modes de défaillance et de leurs effets pour identifier les défaillances possibles des produits, des services et des processus
- Graphique multi-variations pour détecter différents types de variations au sein d’un processus
Améliorer les performances des processus en s’attaquant aux causes profondes :
- Plan d’expériences (DOE) pour résoudre des problèmes liés à des processus ou systèmes complexes dans lesquels de nombreux facteurs influencent le résultat et où il est impossible d’isoler un facteur ou une variable des autres.
- Kaizen événement visant à introduire un changement rapide en se concentrant sur un projet restreint et en utilisant les idées et la motivation des personnes qui effectuent le travail.
Contrôle du processus amélioré et des performances futures :
- Plan de contrôle pour documenter ce qui est nécessaire pour maintenir un processus amélioré à son niveau actuel
- Contrôle statistique des processus (CSP) pour surveiller le comportement des processus
- 5S pour créer un lieu de travail adapté au contrôle visuel
- La prévention des erreurs (poka-yoke) consiste à rendre les erreurs impossibles ou immédiatement détectables.
En outre, les chefs d’équipe Six Sigma utilisent souvent des outils de gestion de projet tels que les diagrammes de Gantt et des outils d’engagement d’équipe tels que le brainstorming et la technique du groupe nominal.
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Ceintures, cadres et champions Six Sigma - Qu'est-ce que cela signifie ?
Il existe des professionnels Six Sigma à tous les niveaux, chacun ayant un rôle différent à jouer. Bien que les mises en œuvre et les rôles puissent varier, voici un guide de base pour savoir qui fait quoi. Au niveau du projet, il existe des ceintures noires, des ceintures noires maîtresses, des ceintures vertes, des ceintures jaunes et des ceintures blanches. Ces personnes mènent des projets et mettent en œuvre des améliorations.
- Ceintures noires : Dirige des projets de résolution de problèmes. Forme et encadre les équipes de projet.
- Ceinture verte : Participe à la collecte et à l’analyse des données pour les projets Black Belt. Diriger des projets ou des équipes Green Belt.
- Maître ceinture noire : Forme et encadre les ceintures noires et les ceintures vertes. Fonctionne davantage au niveau du programme Six Sigma en développant des mesures clés et l’orientation stratégique. Agit en tant que technologue Six Sigma de l’organisation et consultant interne.
- Ceinture jaune : Participe en tant que membre de l’équipe de projet. Examine les améliorations des processus qui soutiennent le projet.
- Ceinture blanche : Peut travailler au sein d’équipes locales de résolution de problèmes qui soutiennent des projets globaux, mais ne peut pas faire partie d’une équipe de projet Six Sigma. Comprend les concepts de base de Six Sigma dans une perspective de sensibilisation.
Chaque projet a besoin du soutien de l’organisation. Les cadres et les champions Six Sigma définissent l’orientation de la sélection et du déploiement des projets. Ils veillent, à un niveau élevé, à ce que les projets réussissent, qu’ils apportent une valeur ajoutée et qu’ils s’intègrent dans le plan de l’organisation.
Champions : Traduisez la vision, la mission, les objectifs et les mesures de l’entreprise pour créer un plan de déploiement organisationnel et identifier les projets individuels.
Identifiez les ressources et levez les obstacles.
Les dirigeants : Assurer l’alignement général en définissant l’orientation stratégique du programme Six Sigma dans le contexte de la culture et de la vision de l’organisation.
Mise en œuvre de Six Sigma
Les stratégies de mise en œuvre de Six Sigma peuvent varier considérablement d’une organisation à l’autre, en fonction de leur culture distincte et de leurs objectifs stratégiques.
Après avoir décidé de mettre en œuvre Six Sigma, une organisation dispose de deux options de base :
- Mettre en œuvre un programme ou une initiative Six Sigma
- Créer une infrastructure Six Sigma
Option 1 : Mettre en œuvre un programme ou une initiative Six Sigma
Avec cette approche, certains employés (praticiens) apprennent les outils statistiques de temps en temps et sont invités à appliquer un outil sur le terrain lorsque cela est nécessaire. Les praticiens peuvent alors consulter un statisticien s’ils ont besoin d’aide. Des succès peuvent survenir au sein d’une organisation ; cependant, ces succès ne se renforcent pas les uns les autres pour encourager une meilleure utilisation des outils et de la méthodologie globale.
Lorsque les organisations mettent en œuvre Six Sigma en tant que programme ou initiative, il apparaît souvent qu’elles ont simplement ajouté, de manière non structurée, quelques nouveaux outils à leur boîte à outils par le biais de cours de formation. Une extension possible de cette approche consiste à appliquer les outils selon les besoins aux projets assignés. Toutefois, la sélection, la gestion et l’exécution des projets ne font généralement pas partie intégrante de l’organisation.
Ces projets, qui sont souvent créés à un niveau peu élevé de l’organisation, n’ont pas la bénédiction de la haute direction ; par conséquent, une résistance est souvent rencontrée lorsque la meilleure solution affecte directement un autre groupe qui n’est pas d’accord avec le projet. En outre, personne n’est généralement chargé de défendre les projets au-delà des frontières de l’organisation et de faciliter le changement.
Un programme ou une initiative ne crée généralement pas d’infrastructure permettant d’obtenir des bénéfices nets par le biais de projets liés aux objectifs stratégiques de l’organisation. Six Sigma risque alors de devenir la « saveur du mois » et ne suscitera pas l’adhésion nécessaire pour obtenir un retour important sur l’investissement dans la formation.
Même si l’utilisation individuelle d’outils statistiques au sein des organisations donne lieu à de grandes réalisations, les avantages n’en sont souvent pas visibles pour les cadres supérieurs. L’élément manquant pour que cette approche soit couronnée de succès est l’adhésion de la direction.
En raison de ce manque de visibilité, les praticiens doivent souvent se battre pour obtenir des fonds et risquent d’être éliminés en cas de difficultés financières.
Souvent, l’utilisation efficace des outils statistiques n’est pas reconnue et la culture générale de l’entreprise n’en est pas affectée. Pour une véritable réussite, il faut un soutien de la direction qui pose les bonnes questions et conduit à une application judicieuse des outils statistiques et d’autres méthodologies Six Sigma au-delà des frontières de l’organisation.
Option 2 : Créer une infrastructure Six Sigma
Au lieu de se concentrer sur les outils individuels, il est préférable que la formation Six Sigma propose une approche axée sur les processus qui enseigne aux praticiens une méthodologie permettant de sélectionner le bon outil, au bon moment, pour un projet prédéfini.
Le déploiement de Six Sigma en tant que stratégie d’entreprise par le biais de projets plutôt que d’outils est le moyen le plus efficace de tirer profit du temps et de l’argent investis dans la formation Six Sigma.
Considérez les avantages suivants du déploiement de Six Sigma dans le cadre de projets bénéficiant du soutien de la direction générale :
- Offre un impact plus important grâce à des projets liés aux résultats financiers
- Utiliser les outils de manière plus ciblée et plus productive
- Fournit un processus/stratégie de gestion de projet qui peut être étudié et amélioré
- Amélioration de la communication entre la direction et les praticiens par le biais de présentations de projets
- Facilite la compréhension détaillée des processus commerciaux essentiels
- Donner aux employés et aux cadres une vision de la façon dont les outils statistiques peuvent être d’une grande utilité pour les organisations.
- Permet aux ceintures noires de recevoir un retour d’information sur leur approche du projet au cours de la formation.
- Déploie Six Sigma selon une approche en boucle fermée, en prévoyant du temps pour l’audit et l’intégration des enseignements tirés dans une stratégie commerciale globale.
L’approche par projet repose en grande partie sur un processus de sélection des projets bien conçu. Les projets sélectionnés doivent répondre aux objectifs de la stratégie commerciale de l’organisation. Six Sigma peut alors servir de feuille de route pour atteindre efficacement ces objectifs. Au départ, les entreprises peuvent avoir des projets trop importants ou ne pas être choisies en raison de leur impact stratégique sur les résultats. La frustration engendrée par la première série de projets peut être une expérience vitale qui motive l’amélioration au cours de la deuxième phase.
Conclusion
Six Sigma est un engagement à long terme. Traiter le déploiement comme un processus permet une analyse objective de tous les aspects du processus, y compris la sélection et la portée du projet. L’utilisation des enseignements tirés et leur intégration dans les vagues suivantes d’un plan de mise en œuvre créent une boucle de rétroaction fermée et des avantages réels et spectaculaires si l’organisation investit le temps et l’énergie nécessaires à la mise en œuvre de Six Sigma en tant que stratégie d’entreprise !
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