Le sourcing stratégique, que l’on appelle aussi achats stratégiques, est une méthode structurée pour décider où, auprès de qui et à quelles conditions une entreprise achète. La décision repose sur le coût total, le risque et la valeur à long terme, et non sur le prix de la prochaine commande. La démarche part d’une analyse des dépenses, segmente les catégories et les fournisseurs, et aboutit à des contrats et à des revues fournisseurs mesurés par rapport aux objectifs de l’entreprise.
Dans une usine, les matières et les pièces achetées représentent généralement le premier poste de coûts, et un seul fournisseur qui cesse de livrer peut arrêter une ligne. C’est pourquoi le pilotage des achats stratégiques est passé du service achats à l’ordre du jour des directeurs des opérations et de la supply chain. Ce guide explique ce qui distingue les achats stratégiques des achats tactiques, les sept étapes du processus, le category management et la segmentation des fournisseurs, le coût total de possession, le risque et le double sourcing, les KPI à suivre, et quand un manager de transition achats peut vous aider.
- Les achats stratégiques décident avec quels fournisseurs travailler et pourquoi. Les achats tactiques passent les commandes.
- L’analyse des dépenses et les revues fournisseurs comptent autant que la négociation au cœur du processus.
- Comparez les offres sur le coût total de possession, pas sur le prix unitaire : transport, qualité, stocks et coût d’un changement de fournisseur.
- Pour les pièces critiques, prévoyez une seconde source qualifiée avant d’en avoir besoin.
Que sont les achats stratégiques ?
Les achats stratégiques sont la partie de la fonction achats qui fixe la stratégie d’approvisionnement de chaque catégorie de dépenses. Ils répondent à des questions comme celles-ci : de combien de fournisseurs avons-nous besoin pour cette pièce, dans quelle région, pour quelle durée de contrat, et combien cela nous coûtera-t-il réellement sur toute la durée de vie du programme ? Les réponses s’appuient sur des données de dépenses, de marché fournisseurs et de performance des fournisseurs.
Les achats stratégiques sont un processus reproductible. Vous analysez les dépenses, choisissez les fournisseurs et les conditions contractuelles catégorie par catégorie, puis pilotez ces fournisseurs après la signature du contrat. L’objectif est le meilleur équilibre entre coût total, risque et valeur pour l’entreprise.
Le pilotage des achats stratégiques ajoute l’organisation autour du processus : qui est responsable de chaque catégorie, comment les décisions sont validées et comment les résultats sont présentés à l’usine et à la direction financière. Sans ce responsable, un bon projet d’achats débouche sur un bon contrat, une seule fois, puis les économies s’effacent en moins d’un an.
Quelle est la différence entre achats stratégiques et achats tactiques ?
Les achats tactiques, aussi appelés achats opérationnels, transforment les besoins en commandes et veillent à ce que les matières arrivent à temps. Les achats stratégiques fixent le cadre dans lequel ces commandes sont passées. Les deux sont nécessaires. Les problèmes commencent quand une équipe est tellement occupée par les commandes et les relances que personne ne porte la stratégie.
| Critère | Achats tactiques | Achats stratégiques |
|---|---|---|
| Horizon | De quelques jours à quelques semaines | D’un à cinq ans |
| Question principale | Comment faire livrer cette commande à temps ? | Avec quels fournisseurs travailler, et à quelles conditions ? |
| Priorité | Prix unitaire, date de livraison | Coût total de possession, risque, capacités du fournisseur |
| Relation fournisseur | Transaction par transaction | Segmentée : partenariat, mise en concurrence ou simplification |
| Données utilisées | Commandes, plannings de livraison | Analyse des dépenses, données de marché, tableaux de bord fournisseurs |
| KPI habituels | Livraisons à l’heure, délai de traitement des commandes | Économies réalisées, risque fournisseur, qualité, existence d’une seconde source |
L’expression « stratégie achats » est souvent employée dans un sens plus large : elle couvre les achats stratégiques, la gestion de la relation fournisseurs et la politique achats. Dans la pratique, les mots se recoupent. L’essentiel est que quelqu’un dans votre organisation porte les décisions de la colonne de droite.
Quelles sont les étapes du processus d'achats stratégiques ?
La plupart des entreprises utilisent un modèle en sept étapes, décrit pour la première fois par le cabinet de conseil A.T. Kearney. Considérez-le comme un cadre, pas comme une procédure figée : une catégorie de faible valeur peut demander deux semaines, une pièce de fonderie ou un composant électronique critique plusieurs mois.
- Analyser les dépenses et établir le profil de la catégorieClassez ce que vous achetez, auprès de qui et dans quelles usines. Repérez où les dépenses sont dispersées, où les prix diffèrent pour une même pièce et de quels fournisseurs vous dépendez.
- Étudier le marché fournisseursRecensez les fournisseurs capables de vous livrer, leur capacité, leurs facteurs de coût comme les matières premières et l’énergie, et les risques propres à la région.
- Définir la stratégie d'achatChoisissez l’approche pour la catégorie : regrouper les volumes, lancer un appel d’offres, construire un modèle de coût objectif, développer un partenaire ou qualifier une seconde source.
- Consulter les fournisseurs par RFI, RFQ ou RFPEnvoyez une demande claire avec les spécifications, les volumes et les critères d’évaluation des réponses, pondérés à l’avance.
- Évaluer, négocier et attribuerNotez les offres sur le coût total de possession, la qualité, la capacité et le risque. Négociez le prix, les délais de paiement, les niveaux de service et les conditions de sortie.
- Mettre en œuvre le contratPlanifiez la transition : homologation des pièces, par exemple le PPAP dans l’automobile, stock de sécurité pendant le changement, et communication claire aux usines.
- Suivre la performance des fournisseursSuivez le fournisseur sur un tableau de bord, tenez des revues d’affaires régulières et fixez la date à laquelle la catégorie sera remise en concurrence.
La première et la dernière étape sont les plus importantes. Une analyse des dépenses insuffisante mène à une mauvaise stratégie, et des revues fournisseurs négligées laissent filer la valeur d’un bon contrat. Beaucoup d’organisations concentrent leurs efforts sur les appels d’offres et la négociation, et consacrent trop peu de moyens au diagnostic et au suivi.
Quelle place pour le category management et la segmentation des fournisseurs ?
Le category management regroupe ce que vous achetez en catégories, comme les pièces de fonderie, les pièces plastiques, l’électronique, les emballages, la logistique ou les services indirects, et confie chacune à un responsable doté d’un plan pluriannuel. C’est par les achats stratégiques que ce responsable exécute le plan. Dans l’industrie, les achats directs, c’est-à-dire les matières qui entrent dans le produit, reçoivent généralement le plus d’attention. Pourtant, les achats indirects comme la maintenance, l’informatique et les services ont souvent des fournisseurs plus dispersés et des économies plus faciles à obtenir.
Pour décider du traitement de chaque catégorie, la plupart des équipes achats utilisent la matrice de Kraljic. Elle classe les catégories selon leur impact sur le résultat et selon le risque d’approvisionnement, et distingue quatre types :
Nous expliquons comment construire la segmentation et quoi faire dans chaque quadrant dans notre article sur la segmentation des fournisseurs. Peter Kraljic a décrit la matrice pour la première fois dans la Harvard Business Review en 1983.
Pourquoi comparer les fournisseurs sur le coût total de possession ?
Le coût total de possession, souvent abrégé en TCO, correspond à tout ce qu’une pièce ou un service vous coûte sur sa durée de vie, pas seulement au prix de la facture. Un fournisseur au prix unitaire plus bas peut se révéler le choix le plus cher une fois comptés le transport, les droits de douane, les stocks, les problèmes de qualité et le coût du changement.
| Poste de coût | Ce qu'il couvre |
|---|---|
| Prix d’achat | Prix unitaire, outillage, clauses d’indexation sur les matières premières et l’énergie |
| Logistique | Transport, droits de douane, emballage, distance et délai d’acheminement |
| Stocks | Stock de sécurité nécessaire en cas de délais longs ou peu fiables, surface d’entrepôt, capital immobilisé |
| Qualité | Contrôle à réception, rebuts, retouches, tri, réclamations et coût d’un arrêt de ligne |
| Changement de fournisseur | Homologation des pièces, essais, double approvisionnement pendant la transition, temps d’ingénierie |
| Pilotage | Visites fournisseurs, audits, travail de développement, gestion administrative des commandes et des factures |
| Fin de vie | Conditions de sortie, propriété de l’outillage, pièces de rechange après la fin de production |
Le modèle de coût objectif, ou should-cost, complète utilement le TCO. Il reconstitue ce qu’une pièce devrait coûter : matière, heures machine, main-d’œuvre, frais généraux et marge.
Il donne à l’acheteur des arguments factuels pour la négociation. Il montre aussi comment l’analyse de la valeur, c’est-à-dire une modification de la spécification, peut réduire le coût de la pièce elle-même.
Les achats stratégiques ne consistent plus à obtenir le prix le plus bas, mais à bâtir la position la plus solide pour l’avenir. Les organisations qui les maîtrisent gagnent en résilience et en agilité, et prennent un avantage concurrentiel qui dépasse largement les achats.
Comment gérer le risque fournisseur et le double sourcing ?
Ces dernières années ont montré à quelle vitesse une source unique peut faire défaut : un incendie chez un fournisseur, une pénurie de puces, une frontière fermée pendant des semaines ou un fournisseur en difficulté financière. Les achats stratégiques intègrent le risque dans la décision au lieu de réagir une fois la ligne arrêtée.
| Option | Avantages | Risques | Quand l'utiliser |
|---|---|---|---|
| Source unique | Meilleur prix grâce au volume, coordination simple, développement en étroite collaboration | Une seule défaillance arrête votre approvisionnement | Produits à faible risque, ou partenaire stratégique avec un plan de secours testé |
| Double source | Solution de secours si un fournisseur fait défaut, la concurrence est maintenue | Coûts d’outillage et d’homologation plus élevés, volumes plus faibles par fournisseur | Pièces critiques aux délais d’homologation longs |
| Sources multiples | Flexibilité et forte concurrence sur les prix | Plus de gestion administrative, qualité plus variable | Produits standard et facilement interchangeables |
Dans l’automobile et les autres secteurs réglementés, l’homologation d’un nouveau fournisseur pour une pièce peut prendre des mois : échantillons, essais, PPAP et validation par le client. Si vous ne commencez qu’au moment où le premier fournisseur fait défaut, il est trop tard. Déterminez les pièces pour lesquelles il vous faut une seconde source qualifiée, et lancez l’homologation tant que l’approvisionnement est encore stable.
Évaluez les fournisseurs sur leur santé financière, leur concentration géographique, leur capacité, leur historique qualité et leur dépendance vis-à-vis de leurs propres fournisseurs, et refaites cette vérification régulièrement, pas seulement lors d’un appel d’offres. Les exigences de durabilité allongent la liste : les obligations de reporting de la directive européenne CSRD et la directive européenne sur le devoir de vigilance, connue sous le nom de CSDDD, demandent aux entreprises de mieux connaître leurs fournisseurs. Vérifiez ce qui s’applique à votre entreprise avec vos services juridique et conformité. Si la qualité d’un fournisseur est le point faible, lisez notre guide sur le management de la qualité fournisseurs.
Le guide du management de transition pour les industriels
Comment rédiger le brief, recruter et intégrer un manager de transition, y compris pour les postes achats et supply chain.
- Quand un manager de transition est rentable
- Comment rédiger un mandat
- Les 30 premiers jours, semaine par semaine
Quels KPI mesurent les achats stratégiques ?
Mesurez l’effet sur l’entreprise, pas seulement ce que les acheteurs ont fait. Une économie qui ne se retrouve jamais dans le compte de résultat n’en est pas une.
| KPI | Ce qu'il montre | Comment le calculer |
|---|---|---|
| Économies réalisées | La valeur réellement visible dans le compte de résultat | Ancien prix moins nouveau prix, multiplié par le volume réellement acheté, validé avec la direction financière |
| Dépenses sous gestion | La part des dépenses qui a un responsable et une stratégie | Dépenses des catégories pilotées divisées par les dépenses totales |
| Livraisons fournisseurs à l’heure | La fiabilité de l’approvisionnement | Livraisons à l’heure et complètes divisées par l’ensemble des livraisons |
| Qualité fournisseurs | La qualité des matières reçues | Pièces défectueuses par million, ou nombre de réclamations par fournisseur |
| Exposition aux sources uniques | Le risque d’approvisionnement | Part des pièces critiques qui n’ont qu’un seul fournisseur homologué |
| Durée du cycle d’achat | La rapidité du processus | Jours entre le lancement d’un projet d’achats et la signature du contrat |
| Respect des contrats | Dans quelle mesure les usines achètent dans le cadre des contrats | Dépenses auprès des fournisseurs sous contrat divisées par les dépenses de la catégorie |
Examinez les KPI avec chaque fournisseur stratégique lors d’une revue d’affaires, chaque trimestre pour les plus importants. Les KPI de stocks et de livraison relient les achats à l’usine, et la gestion partagée des approvisionnements est l’une des façons de les mettre en commun avec un fournisseur.
Choisissez les trois catégories qui pèsent le plus en dépenses ou en risque. Appliquez-leur d’abord les sept étapes, avec un responsable par catégorie et une revue mensuelle avec le directeur des opérations. Des résultats sur quelques catégories convainquent l’organisation plus vite qu’un document de stratégie qui les couvre toutes.
Quand un manager de transition achats ou supply chain est-il utile ?
Les achats stratégiques demandent des personnes qui les ont déjà pratiqués, et l’équipe achats d’une usine est souvent entièrement occupée par les commandes du quotidien. Un manager de transition achats ou supply chain apporte cette expérience le temps d’une mission définie. Situations habituelles :
- Le directeur des achats est parti et le poste ne peut pas rester vacant pendant la recherche d’un successeur en CDI.
- Une crise fournisseur : un fournisseur clé est défaillant, les livraisons sont menacées et il vous faut vite une seconde source.
- Un programme achats : consolider les fournisseurs entre plusieurs usines, lancer le category management ou relocaliser l’approvisionnement dans la région.
- Une nouvelle usine ou le lancement d’un produit exige un panel fournisseurs constitué, homologué et opérationnel dans les délais.
- Après une acquisition, deux panels fournisseurs et deux ensembles de contrats doivent n’en former qu’un.
Choisissez la personne sur la base d’une expérience comparable : le même type de catégories, un secteur similaire et des résultats chiffrés. Notre guide pour trouver un manager de transition liste les questions à poser, et l’article sur le taux journalier d’un manager de transition vous aide à fixer le budget.
Comment GQ Interim vous accompagne dans vos achats stratégiques
Depuis 2011, nous avons mené plus de 1 550 projets dans des entreprises industrielles d’Europe centrale et orientale, pour des clients comme Stellantis, Porsche, Siemens, Valeo et Magna. Notre base compte 7 500+ experts vérifiés, dont des directeurs achats, des acheteurs famille, des ingénieurs qualité fournisseurs et des responsables supply chain. Nous présélectionnons des personnes qui ont déjà occupé le même poste et vérifions leurs références de missions précédentes. Nous sommes certifiés ISO 9001 et TISAX.
Conclusion
Les achats stratégiques font passer les achats de la simple passation de commandes au pilotage d’un panel fournisseurs. Partez des données de dépenses, segmentez vos catégories, comparez les fournisseurs sur le coût total de possession, sécurisez une seconde source là où une défaillance arrêterait la ligne, et mesurez les résultats avec la direction financière. Donnez un responsable à chaque catégorie importante, et les économies comme la sécurité d’approvisionnement dureront au-delà du premier contrat.
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Dites-nous quelles catégories ou quels fournisseurs demandent de l'attention. Nous revenons vers vous avec des profils d'experts qui ont déjà résolu le même problème.
Questions fréquentes
Qu'est-ce que le sourcing stratégique ?
Le sourcing stratégique, ou achats stratégiques, est un processus structuré. L’entreprise analyse ce qu’elle achète, choisit les fournisseurs et les conditions contractuelles catégorie par catégorie, et pilote ces fournisseurs après la signature du contrat. Les décisions reposent sur le coût total de possession, le risque et la valeur à long terme, et pas uniquement sur le prix unitaire.
Quelle est la différence entre achats stratégiques et fonction achats ?
La fonction achats couvre tout le domaine de l’achat, de la commande au paiement. Les achats stratégiques en sont la partie qui fixe la stratégie d’approvisionnement : quels fournisseurs, combien, dans quelle région et à quelles conditions. Les achats tactiques passent ensuite les commandes dans ce cadre.
Quelles sont les 7 étapes des achats stratégiques ?
Analyser les dépenses et établir le profil de la catégorie, étudier le marché fournisseurs, définir la stratégie d’achat, consulter les fournisseurs par RFI, RFQ ou RFP, évaluer, négocier et attribuer, mettre en œuvre le contrat, et suivre la performance des fournisseurs. Le modèle remonte au cabinet de conseil A.T. Kearney.
Qu'est-ce que le pilotage des achats stratégiques ?
C’est l’organisation autour du processus d’achats : un responsable pour chaque catégorie importante, un plan pluriannuel par catégorie, des règles de validation claires, des revues fournisseurs et des KPI présentés aux opérations et à la direction financière. Il empêche les résultats des projets d’achats de s’effacer.
Quel est le lien entre category management et achats stratégiques ?
Le category management regroupe les dépenses en catégories et confie à chacune un responsable et un plan pluriannuel. Les achats stratégiques sont la manière dont ce responsable met le plan en œuvre : appels d’offres, négociations, choix des fournisseurs et contrats. Des outils comme la matrice de Kraljic déterminent le traitement de chaque catégorie.
Qu'est-ce que le coût total de possession dans les achats ?
Le coût total de possession est le coût complet d’une pièce ou d’un service sur sa durée de vie : prix, outillage, transport et droits de douane, stocks, coûts de qualité, coût du changement de fournisseur, pilotage des fournisseurs et coûts de fin de vie. Comparer les fournisseurs sur cette base évite les offres bon marché qui se révèlent chères.
Faut-il choisir une source unique ou un double sourcing ?
La source unique offre de meilleurs prix et une coordination plus simple, mais votre approvisionnement s’arrête si le fournisseur fait défaut. Le double sourcing coûte plus cher en outillage et en homologations, mais protège les pièces critiques. Prévoyez une seconde source qualifiée pour les pièces dont la défaillance arrêterait la production et dont l’homologation prend des mois.
Quels KPI mesurent les achats stratégiques ?
Les économies réalisées validées avec la direction financière, les dépenses sous gestion, les livraisons fournisseurs à l’heure, la qualité fournisseurs en pièces défectueuses par million, la part des pièces critiques à source unique, la durée du cycle d’achat et le respect des contrats.
Quand faire appel à un manager de transition achats ?
Quand le directeur des achats part, qu’un fournisseur clé est défaillant, qu’un programme d’achats ou de consolidation des fournisseurs a besoin d’un pilote, qu’une nouvelle usine doit constituer son panel fournisseurs, ou que deux panels doivent fusionner après une acquisition. GQ Interim place un expert expérimenté sur site sous 72 heures.
