La segmentation des fournisseurs consiste à classer les fournisseurs selon leur importance pour l’entreprise, le plus souvent d’après la dépense, le risque d’approvisionnement et l’impact sur la production, puis à gérer chaque groupe différemment. Les partenaires stratégiques bénéficient d’une planification commune et de revues régulières. Les fournisseurs simples et faciles à remplacer reçoivent des contrats standard et le moins d’efforts possible.
Une usine achète souvent auprès de plusieurs centaines de fournisseurs, et une équipe achats ne peut pas accorder à tous la même attention. La segmentation des fournisseurs, que l’on appelle aussi classification ou hiérarchisation des fournisseurs, montre où cette attention est rentable. Ce guide présente les critères, la matrice de Kraljic et les autres modèles de segmentation, les étapes pour construire une segmentation, la gestion de chaque segment, les erreurs fréquentes et la façon dont la segmentation rend votre chaîne d’approvisionnement plus résiliente.
- Segmentez les fournisseurs selon la dépense et le risque d’approvisionnement, pas selon la seule dépense. Une pièce bon marché peut arrêter la ligne.
- La matrice de Kraljic définit quatre segments, chacun avec sa propre stratégie d’achat.
- Une segmentation n’est utile que si elle change la façon dont vous gérez chaque fournisseur : revues, contrats, stocks et sources de secours.
- Révisez les segments au moins une fois par an et après chaque perturbation majeure de l’approvisionnement.
Qu'est-ce que la segmentation des fournisseurs ?
La segmentation des fournisseurs répartit votre panel en groupes selon des critères définis à l’avance, comme la dépense annuelle, le risque d’approvisionnement, la criticité de la pièce, la complexité et la valeur stratégique à long terme. Chaque groupe reçoit sa propre stratégie d’achat, son modèle de contrat, son rythme d’échanges et sa revue de performance.
Segmenter les fournisseurs, c’est décider à l’avance lesquels méritent le plus d’efforts de pilotage. Vous les regroupez selon la dépense, le risque et l’impact. Vous fixez ensuite pour chaque groupe ses propres règles concernant les contrats, les revues et les plans de secours.
Le fournisseur d’un module électronique critique demande une coopération étroite, des prévisions partagées et un plan pour le cas où il ferait défaut. Le fournisseur de fournitures de bureau a besoin d’un catalogue et d’un circuit de facturation. La segmentation rend cette différence explicite, pour que vos acheteurs consacrent leur temps aux fournisseurs qui peuvent arrêter la production ou modifier vos coûts.
Pourquoi la segmentation des fournisseurs est-elle importante ?
Quand le panel fournisseurs grandit, gérer tous les fournisseurs avec le même processus gaspille des efforts sur les fournisseurs peu risqués et accorde trop peu d’attention aux fournisseurs critiques. La segmentation corrige cela de trois façons.
- Concentration des efforts : les acheteurs et les ingénieurs qualité fournisseurs se consacrent aux fournisseurs qui pèsent le plus sur le coût, la qualité et les livraisons.
- Risque : vous savez quels fournisseurs ont besoin d’un plan de secours, d’un stock de sécurité ou d’une seconde source avant qu’un problème survienne.
- De meilleures décisions transverses : achats, supply chain, qualité et opérations travaillent à partir de la même liste de fournisseurs critiques.
La segmentation est aussi la base des achats stratégiques. La stratégie d’achat d’une catégorie dépend du segment auquel appartiennent ses fournisseurs.
Quels critères utiliser pour segmenter les fournisseurs ?
Aucun modèle ne convient à toutes les entreprises. Choisissez quelques critères qui reflètent vos priorités, définissez comment vous les notez et appliquez la même notation à chaque fournisseur. Critères habituels dans l’industrie :
| Critère | Ce qu'il mesure | Source de données habituelle |
|---|---|---|
| Dépense annuelle | Le montant que vous achetez auprès du fournisseur | Historique d’achats de l’ERP, analyse des dépenses |
| Risque d’approvisionnement | La difficulté à remplacer ce fournisseur : nombre de sources possibles, délai d’homologation, région | Étude de marché, dossiers d’homologation |
| Impact sur la production | Le risque qu’une défaillance arrête une ligne ou une livraison client | Nomenclature, retours des opérations |
| Complexité du produit | Difficulté technique de la pièce, procédés spéciaux, outillage | Bureau d’études, qualité |
| Performance | Livraisons, qualité et réactivité à ce jour | Tableau de bord fournisseur, réclamations |
| Valeur stratégique | Innovation, capacité de développement, adéquation avec les futurs produits | Bureau d’études, direction |
| Durabilité et conformité | Données exigées par les règles de devoir de vigilance, comme la directive européenne CSDDD ou la loi allemande LkSG | Auto-évaluations des fournisseurs, audits |
Beaucoup d’entreprises commencent par une segmentation fondée sur la dépense, parce que ces données s’extraient facilement de l’ERP. La dépense seule ne suffit pas. Ajoutez le risque d’approvisionnement et l’impact sur la production, pour qu’une pièce peu coûteuse qui n’a qu’un seul fournisseur homologué ne se retrouve pas dans le mauvais groupe. Les fournisseurs directs, qui livrent les matières et les pièces du produit, demandent généralement le suivi le plus étroit. Les fournisseurs indirects de maintenance, d’informatique, de logistique et de services se segmentent selon la même logique, mais souvent avec d’autres critères.
Qu'est-ce que la matrice de Kraljic dans la segmentation des fournisseurs ?
La matrice de Kraljic est la matrice de segmentation des fournisseurs la plus connue. Peter Kraljic l’a décrite dans la Harvard Business Review en 1983. Elle place les produits achetés et leurs fournisseurs sur deux axes : l’impact sur le résultat et le risque d’approvisionnement. On obtient quatre segments, chacun avec sa propre stratégie.
| Segment | Impact sur le résultat / risque d'approvisionnement | Exemple dans l'industrie | Stratégie |
|---|---|---|---|
| Produits stratégiques | Élevé / élevé | Module électronique clé, pièce de fonderie spécifique | Partenariat durable, co-développement, prévisions partagées, revues au niveau de la direction |
| Produits leviers | Élevé / faible | Acier standard, emballages, granulés plastiques | Mise en concurrence : appels d’offres, regroupement des volumes, clauses d’indexation des prix |
| Produits goulots | Faible / élevé | Joint spécial, connecteur à source unique | Sécuriser l’approvisionnement : stock de sécurité, contrats plus longs, seconde source ou modification de conception |
| Produits non critiques | Faible / faible | Fournitures de bureau, visserie standard | Simplifier : catalogues, contrats-cadres, moins de fournisseurs |
Nous appelons « produits leviers » le quadrant qui combine une dépense élevée et de nombreux fournisseurs, comme dans notre article sur les achats stratégiques. La logique est la même dans toutes les versions de la matrice : achetez les produits leviers en faisant jouer la concurrence, et protégez les produits goulots même si leur dépense est faible.
Dans un rapport de dépenses, les produits goulots paraissent sans importance. Pourtant, un joint ou un connecteur qui coûte quelques centimes peut arrêter toute une ligne si un seul fournisseur est homologué. Vérifiez chaque pièce à faible dépense dont le délai d’homologation est long ou qui n’a qu’une source, et prévoyez pour elle un plan de secours.
La segmentation des fournisseurs ne consiste pas à créer davantage de catégories. Il s’agit de savoir quelles relations fournisseurs méritent le plus d’attention et de prendre des décisions d’achat qui servent l’entreprise dans son ensemble.
Quels autres modèles de segmentation des fournisseurs existe-t-il ?
La matrice de Kraljic est un point de départ. Beaucoup d’entreprises la combinent avec un modèle à niveaux plus simple ou l’adaptent à leurs propres priorités.
Pour la plupart des usines, une version de la matrice de Kraljic complétée par une vérification du risque sur les pièces à source unique suffit. Ajouter des dimensions rend le modèle plus difficile à tenir à jour sans améliorer les décisions.
Comment segmenter les fournisseurs étape par étape ?
La segmentation commence par des données fiables et aboutit à de nouvelles pratiques de gestion. Ces six étapes conviennent aussi bien à une usine seule qu’à un groupe de plusieurs sites.
- Collecter les données fournisseursExtrayez de l’ERP la dépense par fournisseur et par pièce, ainsi que la performance de livraison, les données qualité, les montants des contrats et les pièces livrées par chaque fournisseur.
- Choisir et définir les critèresRetenez trois à cinq critères, comme la dépense, le risque d’approvisionnement et l’impact sur la production, et précisez par écrit ce que signifie une note élevée, moyenne et faible pour chacun.
- Noter les fournisseurs avec une équipe transverseLes achats notent la dépense et le marché, la qualité note la performance, les opérations et le bureau d’études notent l’impact et la complexité.
- Placer les fournisseurs dans les segmentsPositionnez chaque fournisseur ou chaque catégorie dans la matrice. Vérifiez les résultats avec les personnes qui connaissent les pièces et corrigez les erreurs évidentes.
- Fixer les règles de gestion par segmentConvenez du type de contrat, de la fréquence des revues, du stock de sécurité et des sources de secours pour chaque segment, et désignez un responsable pour chaque fournisseur stratégique.
- Réviser et mettre à jour les segmentsRefaites la notation au moins une fois par an, et après tout événement qui modifie le risque, comme une crise fournisseur, une acquisition ou le lancement d’un nouveau produit.
Une première segmentation de quelques centaines de fournisseurs prend généralement des semaines, pas des mois, si les données de dépenses sont propres. L’essentiel du travail se situe aux étapes 1 et 3. Se mettre d’accord sur les notes avec la qualité et les opérations prend plus longtemps que l’analyse elle-même.
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Comment gérer chaque segment de fournisseurs ?
Les segments ne sont utiles que s’ils changent ce que fait votre équipe. Quelques règles simples par segment concentrent les efforts là où ils comptent.
| Segment | Relation | Revues | KPI principaux |
|---|---|---|---|
| Stratégiques | Partenariat, co-développement et planification des capacités | Revue d’affaires trimestrielle avec la direction | Qualité en pièces défectueuses par million, livraisons à l’heure, feuille de route des coûts, jalons de développement |
| Leviers | Mise en concurrence, contrats remis en appel d’offres régulièrement | Deux fois par an | Prix par rapport au marché, livraisons à l’heure, respect des contrats |
| Goulots | Sécurisée, avec des contrats plus longs et un plan de secours | Deux fois par an, plus une vérification du risque | Couverture de stock, avancement de la seconde source, délai de livraison |
| Non critiques | Transactionnelle, par catalogues et contrats-cadres | Une fois par an ou en cas d’anomalie | Coût de traitement par commande, nombre de fournisseurs |
Pour les fournisseurs stratégiques et les fournisseurs de produits goulots, ajoutez un tableau de bord fournisseur et un plan de développement. Si la qualité est le point faible, notre guide sur le management de la qualité fournisseurs explique comment mettre en place les audits et les actions correctives. Pour les pièces à fort volume et à demande stable, la gestion partagée des approvisionnements peut confier la planification des stocks au fournisseur. Comparez les fournisseurs d’un même segment sur le coût total de possession, pas sur le prix unitaire.
Quelles sont les erreurs les plus fréquentes en segmentation des fournisseurs ?
- Trop de segments. Un modèle à dix groupes est difficile à tenir à jour, et personne ne se souvient des règles de chacun.
- La dépense seule. Ignorer le risque d’approvisionnement place des pièces à source unique dans le groupe non critique.
- Pas de mise à jour. Un fournisseur qui était non critique il y a quelques années livre peut-être aujourd’hui une pièce clé d’un nouveau produit.
- Aucun changement dans les pratiques. Affecter les fournisseurs à des segments sans modifier les contrats, les revues et les règles de stock n’apporte rien.
- Les achats seuls. Sans l’avis de la qualité, du bureau d’études et des opérations, les notes passent à côté du vrai risque pour la production.
Commencez par vos 50 premiers fournisseurs en volume d’achats et par tous les fournisseurs d’une pièce à source unique. Notez-les selon la dépense, le risque d’approvisionnement et l’impact sur la production, et fixez d’abord les règles des groupes stratégique et goulot. Vous couvrez ainsi l’essentiel du risque avec une petite partie de l’effort.
Comment la segmentation des fournisseurs rend-elle la chaîne d'approvisionnement plus résiliente ?
Les pénuries de puces, les frontières fermées et les faillites de fournisseurs de ces dernières années ont montré que le prix et le montant des contrats ne suffisent pas pour piloter un panel fournisseurs. Les entreprises qui disposent d’une segmentation claire réagissent plus vite quand le marché change. Elles savent déjà quels fournisseurs traiter en priorité, où un stock de sécurité est nécessaire et pour quelles pièces une seconde source est en cours d’homologation.
Cette même vue d’ensemble sert à la planification des stocks, au développement fournisseurs, au management de la qualité et aux décisions d’achat à long terme. Au lieu de réagir après l’arrêt de la ligne, l’équipe peut agir en amont, en fonction de l’importance et du risque de chaque fournisseur. Quand une perturbation ou une acquisition change la donne, refaites tout de suite la notation des fournisseurs concernés au lieu d’attendre la revue annuelle.
Quand un manager de transition achats aide-t-il à segmenter les fournisseurs ?
Construire une segmentation demande quelqu’un qui l’a déjà fait, et l’équipe achats d’une usine est souvent entièrement occupée par les commandes du quotidien. Un manager de transition achats ou supply chain apporte cette expérience le temps d’une mission définie. Situations habituelles :
- Une crise fournisseur révèle que personne ne sait quels fournisseurs sont critiques.
- Après une acquisition, deux panels fournisseurs doivent être fusionnés et segmentés avec une seule méthode.
- Le directeur des achats est parti et la stratégie fournisseurs a besoin d’un responsable pendant la recherche d’un successeur.
- Une nouvelle usine ou le lancement d’un produit exige un panel fournisseurs doté de règles claires dès le départ.
Choisissez la personne sur la base d’une expérience comparable : des catégories similaires, un secteur similaire et des résultats chiffrés. Notre guide pour trouver un manager de transition recense les questions à poser.
Comment GQ Interim vous accompagne dans la segmentation des fournisseurs
Depuis 2011, nous avons mené plus de 1 550 projets dans des entreprises industrielles d’Europe centrale et orientale, pour des clients comme Stellantis, Porsche, Siemens, Valeo et Magna. Notre base compte 7 500+ experts vérifiés, dont des directeurs achats, des acheteurs famille, des ingénieurs qualité fournisseurs et des responsables supply chain. Nous présélectionnons des personnes qui ont déjà occupé le même poste et vérifions leurs références de missions précédentes. Découvrez nos solutions de management de transition et nos façons de travailler. Nous sommes certifiés ISO 9001 et TISAX.
Conclusion
La segmentation des fournisseurs fait passer les achats au-delà de la simple passation de commandes. Notez vos fournisseurs selon la dépense, le risque d’approvisionnement et l’impact sur la production, placez-les dans quelques segments clairs et donnez à chaque segment ses propres règles pour les contrats, les revues, les stocks et les sources de secours. Révisez les segments régulièrement, et votre équipe consacrera son temps là où elle protège la production et les coûts.
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Questions fréquentes
Qu'est-ce que la segmentation des fournisseurs ?
La segmentation des fournisseurs consiste à classer les fournisseurs selon des critères comme la dépense, le risque d’approvisionnement et l’impact sur la production, et à gérer chaque groupe différemment. Les fournisseurs stratégiques bénéficient de partenariats et de revues régulières, les fournisseurs simples reçoivent des contrats standard et un effort minimal.
Qu'est-ce qu'une matrice de segmentation des fournisseurs ?
Une matrice de segmentation des fournisseurs place les fournisseurs sur deux axes, le plus souvent l’impact sur le résultat et le risque d’approvisionnement, comme dans la matrice de Kraljic. Les quatre segments obtenus sont les produits stratégiques, leviers, goulots et non critiques, chacun avec sa propre stratégie d’achat.
Quels sont les quatre quadrants de la matrice de Kraljic ?
Les produits stratégiques, à impact élevé et risque élevé, les produits leviers, à impact élevé et risque faible, les produits goulots, à impact faible et risque élevé, et les produits non critiques, à impact faible et risque faible. Misez sur le partenariat pour les produits stratégiques, faites jouer la concurrence sur les produits leviers, sécurisez les produits goulots et simplifiez les produits non critiques.
Quels critères utiliser pour la segmentation des fournisseurs ?
La dépense annuelle, le risque d’approvisionnement, l’impact sur la production, la complexité du produit, la performance du fournisseur, la valeur stratégique et, de plus en plus, les données de durabilité et de conformité. La plupart des entreprises en retiennent trois à cinq et notent chaque fournisseur de la même façon.
Quelle est la différence entre segmentation et hiérarchisation des fournisseurs ?
La hiérarchisation des fournisseurs classe généralement les fournisseurs en niveaux, par exemple rang 1, 2 et 3, selon leur importance, ou décrit leur position dans la chaîne d’approvisionnement. La segmentation des fournisseurs est plus large : elle regroupe les fournisseurs selon plusieurs critères et définit une stratégie de gestion différente pour chaque groupe.
Une segmentation fondée sur la dépense suffit-elle ?
Non. La dépense montre où va l’argent, mais pas où se trouve le risque. Une pièce peu coûteuse qui n’a qu’un seul fournisseur homologué peut arrêter la production. Combinez la dépense avec le risque d’approvisionnement et l’impact sur la production.
À quelle fréquence faut-il mettre à jour la segmentation des fournisseurs ?
Au moins une fois par an, et juste après les événements qui modifient le risque, comme une crise fournisseur, une acquisition, le lancement d’un nouveau produit ou un changement du marché fournisseurs.
Faut-il un logiciel pour segmenter les fournisseurs ?
Pas pour commencer. Un tableur avec les données de dépenses de l’ERP et des notes validées en commun suffit pour la plupart des usines. Les outils de gestion de la relation fournisseurs deviennent utiles quand vous avez de nombreux sites et voulez réunir tableaux de bord et données de risque au même endroit.
Qui doit porter la segmentation des fournisseurs ?
Les achats portent le processus, mais la qualité, le bureau d’études, les opérations et la direction financière doivent participer à la notation des fournisseurs. Si personne n’a la disponibilité nécessaire, un manager de transition achats peut mettre en place la segmentation, puis en assurer la passation. GQ Interim place un expert expérimenté sur site sous 72 heures.
